カゴメ（2811）の事業内容、事業の状況や経営戦略、事業等のリスクについて

セグメントの名称

主要製品及び商品等

飲料

野菜生活100シリーズ、トマトジュース、野菜一日これ一本、他

通販

野菜飲料、サプリメント、スープ、他

食品他

トマトケチャップ、トマト調味料、ソース、贈答品、他

国内加工食品事業

トマト他一次加工

トマトペースト、ダイストマト、にんじん汁、冷凍地中海野菜、他

トマト他二次加工

ピザソース、バーベキューソース、トマトケチャップ、他 ※３

国際事業

その他

国内農事業、種苗の生産・販売、新品種・栽培技術などの研究開発、不動産事業、新規事業、他

第１次中計がスタートする前年度の2015年度、カゴメは2013年から続く原材料高などの影響により、営業利益率（日本基準）は3.4％にまで低下する大変厳しい経営状況に置かれていました。この危機的な状況から脱却するために、新たな経営改革の断行を宣言し、2016年度から「持続的に成長できる強い企業」を目指す10年間のチャレンジがスタートしました。

この10年間の当初の青写真は、第１次中計期間（2016年～2018年）に、徹底した収益構造改革により利益率を回復し、第２次中計期間（2019年～2021年）に、成長の種を仕込みつつ売上収益・事業利益の両方を成長軌道に乗せる。そして、第３次中計期間（2022年～2025年）に持続的な成長を実現するというものでした。

第１次中計期間には、全社を挙げた「ムリ・ムラ・ムダ」の撲滅に取り組み、2015年度に3.4％だった営業利益率（日本基準）を、2018年度には5.7％に回復することができました。

第２次中計期間では、売上収益・事業利益の両方の成長を目指しましたが、その結果は明暗が分かれました。グラフ①は、第２次中計前年（2018年）の売上収益額・事業利益額（IFRS）を100とした時の、それぞれの年度における指数を表したものです。第２次中計期間においては、事業利益は着実に回復したものの、売上収益を成長軌道に乗せることはできませんでした。成長の種を仕込み新たな売上収益を獲得していく力が不足していることを痛感した期間でした。

➤グラフ①第２次中期経営計画期間の業績推移

　（2018年を100とした場合）

売上収益の成長に課題を残した第２次中計の反省から、第３次中計では目指す成長の方向性をオーガニック成長（既存事業の成長）とインオーガニック成長（提携・M&Aによる成長）の２つに分け、それぞれの推進組織や戦略を明確化しました。

国内加工食品事業のオーガニック成長については、全社を挙げた「野菜摂取量を増やす」取り組みと「ファンベースドマーケティング」によりお客様との関係強化を図るとともに、野菜飲料・トマト調味料の需要拡大に注力し安定成長を図ることを基本戦略としました。加えて、野菜スープ・プラントベースフード・DtoC（消費者直接取引）を事業拡張領域に設定し、新たな売上収益獲得に向けた活動を強化しました。国際事業については、海外グループ個社間の連携強化により既存グローバルフードサービス顧客内の供給シェアの拡大を取り組み課題としました。

インオーガニック成長については、最重点課題として、人口が増加し続け、しっかりとした社会インフラが構築されている北米市場をターゲットとした事業探索を進めました。その推進組織として、米国成長戦略プロジェクト室や幅広い提携案件などを探索するために事業開発室を設置しました。

第３次中計の進捗

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2022年から2024年の３年間、オーガニック成長の領域では、国内・国際事業とも、これまでに経験したことのない大幅なコスト上昇に直面することとなりました。特に、カゴメの主要原材料であるトマトペーストの国際的な市況は、コロナ禍からのリスタートに伴う外食需要の急増と気候変動の深刻化に伴うトマト原材料の作況不良が相まって、急騰しました。また、その他の原材料やエネルギー価格なども地政学的なリスクの高まりを起点として上昇が続きました。

この大幅なコスト上昇への対応として、国内加工食品事業においては、2022年度から３年連続で主要商品の価格改定を実施しました。国際事業においても、主要な顧客企業に対して価格交渉をきめ細かく行い、原価上昇に相当する価格改定に注力しました。

また、価格改定と両輪で、国内加工食品事業においては第３次中計の基本戦略とした野菜飲料・トマト調味料の需要喚起策を積極的に展開しました。野菜スープなどについても、粘り強く販売拡大に取り組みました。

インオーガニック成長の領域では、新たに設置した推進組織により、様々な提携・M&A案件のリスト化を進めました。そのリストの中から、国際事業の成長加速と競争力あるトマト加工事業の構築を目的として、2024年１月に米国カリフォルニア州Ingomar Packing Company, LLC（Ingomar）の連結子会社化を行いました。

これらの活動により、国内加工食品事業は価格改定に伴い減少した販売函数を想定より早いペースで回復することができ、減少が続いていた事業利益は2023年に増益に反転しました。国際事業は、トマトペースト市況高の追い風とIngomarの連結子会社化により売上収益・事業利益ともに大きく拡大しました。

その結果、2024年の業績は第３次中計で目標としていた売上収益3,000億円・事業利益240億円を上回りました。また、カゴメグループの事業構造は、グラフ②に示したように国際事業の売上収益・事業利益の構成比が高まり、特に事業利益においては、国内・国際がほぼ半々となる大きな変化を遂げました。

➤グラフ②セグメント別構成比推移

　2025年度は、トマトペーストの国際的な市況が下降に転じるという事業環境の中でスタートしました。この変化は、2024年度の加工用原材料トマトの増産によりトマトペースト加工量が増加し、これまでの在庫不足が解消したことによるものです。このようなトマトペーストの市況変動は想定していたことですが、この影響を受ける2025年の経営環境は大変厳しいものになります。しかしながら、その環境下においても第3次中計の目標である売上収益3,000億円・事業利益240億円の2年連続での達成を目指し、次の10年に向けた収益基盤を確固たるものにしたいと考えています。

2025年度に取り組む国内加工食品事業の重点課題は「利益の回復と挑戦の継続」です。トマトペーストを除く様々なコストの上昇は継続すると見込まれます。その中で、コストが上昇に転じる前の2021年度の事業利益の水準を超え、利益の回復を確かなものにすることを目標とします。

そのために、2025年は主力商品の需要拡大に引き続き注力します。飲料カテゴリーは、トマトジュースの好調を維持する施策とともに、2025年に発売30周年を迎える「野菜生活100」のプロモーションを強化します。食品カテゴリーは、日本一のナポリタンを選ぶイベント「カゴメ ナポリタンスタジアム2025」を軸に、トマトケチャップ・トマト調味料などの情報発信強化に取り組みます。また、挑戦の継続については、これまでの活動に加えて、アーモンドミルクにフォーカスした事業領域の拡張を進めます。具体策として、2025年の春からアーモンドミルクブランド「アーモンド・ブリーズ®」の本格的なマーケティング展開をスタートします。

国際事業の重点課題は、「海外成長の加速」です。トマトペースト市況の影響を受けにくいトマト二次加工品の量的な拡大により、トマト一次加工品の収益減少をリカバリーしていきます。具体的には、グローバルフードサービスからローカルフードサービスへの顧客拡大やトマト以外のフレーバー商品の拡充に取り組みます。同時に、トマト一次加工品については、取引価格のモニタリング頻度を上げ、機動的な価格政策を打ち出すことで、収益ボラティリティの抑制を図ります。

また、インオーガニック成長に関しては、カゴメのバリューチェーンの中長期的な強化に資する様々な可能性についての検討を継続します。

持続可能な農業の実現に向けた開発能力を高めることを目的として、国内外に分散していた品種開発や栽培技術の開発部門を一つの組織に結集し、2023年10月にGARBiCを設立しました。この組織の傘下にはこれまで日本の研究所に設置していた農資源開発チームや、ポルトガルのアグリビジネス研究開発センター、種子の開発・生産・販売を行うUGなどを配置しています。2024年には、農業分野の新技術や新サービスが多様かつ迅速に展開されている米国カリフォルニア州に、米国拠点「GARBiC USA」、及びCVCを新たに設立しました。GARBiCとIngomar、契約農家が強固に連携し、加工用トマト生産者が抱える課題の抽出と、対応する品種や栽培技術の開発・実装・事業化までをグループの連携によって実現することで、農を起点とした一貫した価値形成を行っていきます。

農業研究・開発基盤

農業分野における中長期でのイノベーションの源泉になる技術探索及び事業開発を加速するため、米国カリフォルニア州シリコンバレーのLos Gatosを拠点とするベンチャーキャピタル、SVG Venturesと共同で、コーポレートベンチャーキャピタル（ファンド名：SVG Ventures Sunrise Agri Fund）を2024年９月20日に設立しました。運用総額は50百万米ドル、運用期間は10年間となります。

2024年11月には米国カリフォルニア州で実施されたアグリテック、フードテック関連のスタートアップ、大企業、政府機関などを対象としたイベント「Global Impact Summit 2024」に参加、

Global Impact Summit 2024 登壇の様子

GARBiC責任者である執行役員の上田がスピーカーとしてCVC設立目的などの説明を行い、多数の反響がありました。

このイベントは水資源、エネルギーなど様々な環境視点での情報共有、関係者の協創を目的としており、世界各国から400名以上が参加しました。

• 重要性と実現可能性から

課題優先度を設定

① 水資源に対するソリューション開発

② 土壌健全性に向けた調査研究

• CEOのカゴメ・フード・

インターナショナルカンパニー

経営会議への参加

• グループ間での技術者交流

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• 品質管理基準（KBMP）導入による

　 品質改善

• カスタマーサービス品質の向上、

体制整備

• 加工用トマト栽培に関する

　 ビッグデータ解析開始

• 決算期、会計制度、会計監査人統一

• J-SOX対応
• カゴメグループ与信力を活用した

金利削減

MESSAGE

世界のトマト市場で存在感を示す!

Ingomarへの初めての出向者として北米に渡り、主に製造・品質におけるPMIに取り組んでいます。2024年トマトシーズンでは、海外グループ共通の品質管理基準（KBMP）の導入による品質改善を進めました。それにより製造期間中の品質事故をゼロにすることができ、品質ロスに伴うコストの抑制を実現しました。また、今後の中長期的なシナジー創出に向けて、原材料となるトマトの栽培状況や品質に関するデータのビジュアライズやビッグデータ解析にも取り組んでいます。私の専門である品質管理とデータ分析スキルを活かして、カゴメグループとIngomarの成長に貢献し、世界で存在感のあるトマトカンパニーとなれるように努めます。

Profile

KFIC

グローバルトマト事業部

橋本 和幸

2024年１月にトマト一次加工品を製造・販売しているIngomarを連結子会社化しました。2024年度のIngomarの売上収益は577億円であり、国際事業に占めるトマト他一次加工の売上収益構成比は2023年度から29point上昇しました。トマト他一次加工は、トマトペースト市況の変動影響を受けやすいため、国際事業の業績のボラティリティがこれまでより大きい構造へと変化しました。この影響を最小限に抑制するため、一次加工品の生産効率・品質の向上、顧客関係性強化による競争力の向上や、二次加工品の売上拡大に引き続き取り組みます。

国際事業セグメント別構成比

TOPICS　トマトペースト市況

トマトペースト市況

トマトペーストの市況は、生産各国の加工用トマト生産量とトマトペーストの消費量のバランス（在庫量）によって変動します。加工用トマトの主な生産地は米国、中国、ヨーロッパなどです。2022年頃から気候変動の影響による干ばつや水不足が発生し加工用トマトが十分に確保できなかったことにより、トマトペーストの生産量は減少していました。一方コロナ禍によって停滞していた世界経済の再開により消費量が膨らみ、 世界的な在

主要国別の加工用トマト生産量とトマトペースト消費量推移

庫量の減少により価格が上昇していました。2023年、2024年の加工用トマトの増産により、在庫不足は解消される見通しです。

米国におけるトマトペーストの在庫状況

加工用トマトの一大産地でありカゴメグループの主要な市場の一つである米国では、2023年、2024年の増産により、トマトペーストの在庫率が回復し、在庫不足は解消されています。

国内加工食品事業では、原材料価格高騰やエネルギー費の上昇に対し、生産効率の向上、コスト削減など原価低減活動に取り組んでいます。

工場においては製造工程で発生するロス率について、2025年末までに2022年対比で半減することを目標に「ロス改革活動」を推進しています。ゼロベースで工程や方法の見直しを進め、2024年までにロス率を約４割削減しました。その取り組みの一例が、茨城工場へのエアピグ装置の導入です。これまで生産終了時に配管内に残った製品を回収できないことから廃棄せざるを得ませんでしたが、本装置の導入により圧縮空気で回収するこ

茨城工場に設置したエアピグ装置  

とが可能になりました。本件は、製造ラインの高効率化や環境に配慮した食品ロス抑制につながる取り組みとして、農林水産省より食品原材料調達安定化対策事業の補助金交付も受けています。

ロスを削減することで、原材料やエネルギー使用量が減少し、GHG排出量も減少します。環境負荷低減のためにも、継続して取り組んでいきます。

　カゴメグループの主な顧客の一つに、グローバルフードサービス企業があります。世界の各エリアに展開しており、今後はインドなどでも店舗数が増加する見込みです。カゴメはトマトソースやピザソースなどの二次加工品の生産拠点を米国、ポルトガル、オーストラリア、台湾、インドなどに保有していることから、グローバルで安定して高い品質の商品を供給できることが強みです。商品開発の知見やノウハウの共有など、グループ間の連携をさらに強化することで、グローバルフードサービス企業向けの売上収益の拡大を目指しています。

Kagome Inc.製造ライン

日本国内においては、野菜飲料やトマトケチャップなど長期にわたり築いてきたブランド力によって、高いシェアを獲得しています。特にトマトジュースは発売から90年以上が経過しますが、2024年は過去最高の売上収益となりました。また野菜生活は2025年で発売から30年となります。お客様の健康習慣として長期にわたり愛用していただくために、これからも自然のおいしさにこだわった商品開発を進めていきます。

野菜生活30周年ロゴ

MESSAGE

ASEANのお客様にとって不可欠な存在を目指して

グローバルコンシューマー部のミッションは、グローバルでのカゴメ「野菜生活100」ブランドの認知を広げ、生活者の健康増進に貢献することです。私はシンガポール・タイ・マレーシアの、３ヶ国でブランド認知拡大に向けて活動しています。ASEANは、野菜を摂りたいという意識やカゴメ野菜飲料の認知率がまだまだ低い市場です。そこで「ベジチェック®」を活用した野菜不足の可視化・野菜や野菜飲料の啓発と、試飲によるおいしさ体験の創出により、地道に丁寧にお客様へ価値を伝えています。将来カゴメの野菜飲料が、ASEANのお客様にとってもなくてはならない存在になることを目指して、事業拡大に励んでいきます。

Profile

マーケティング本部

グローバル

コンシューマー部

盛本 理紗

ROEの向上

企業価値向上

資本コストの低減

■収益力の向上

■財務健全性・資本効率性の両立

■非財務（ガバナンス、リスクマネジメント、

　環境、人権、人的資本など）の取り組み

■情報開示の拡充、株主・投資家との対話など

設備や事業への投資においては、経営企画、法務、財務経理などの専門部署のメンバーから構成される投資委員会により、各部署から起案された投資について採算性やリスク評価を踏まえた審査を経た上で、経営会議及び取締役会で決定します。投資後も、同委員会が継続的にモニタリングを実施し、効果を確認します。

第３次中期経営計画においては、オーガニック成長向けに約400億円の投資計画を予定しています。中長期の成長に向けて、Ingomar含め国際事業へ積極的に設備投資を行っていきます。また、M&Aを含めたインオーガニック成長のための事業投資300～500億円についても計画通り進捗しています。引き続き、オーガニック、インオーガニック両面で、成長に向けた投資を実行していきます。また、株主の皆様への利益還元を、経営上の最重要課題の一つと認識し、2022年から2025年の

投資判断基準

※1 Internal Rate of Return：事業計画から得られる

フリー・キャッシュ・フローの現在価値から初期投資額を差引いた金額がゼロとなる割引率

※2 αは国や地域に応じたカントリーリスク

※3 Payback Period：投資金額が回収されるのに要する期間

４ヵ年で進めている中期経営計画期間中における株主還元方針として、総還元性向40%を掲げています。本方針に基づき、株主還元のさらなる充実と、資本効率の向上を目指し、配当と併せて自己株式の取得も行っています。今後も成長投資と株主還元を両立し、持続的成長を目指していきます。

第３次中期経営計画期間中の資金調達及び資金需要、

キャッシュ・フロー

固定投資の推移

 カゴメは、持続的に収益力の向上を実現する上で、売上の拡大に加えて、売上総利益率の維持・向上に取り組んでいます。

具体的には、各事業の特性に応じて、原材料費の削減や労働生産性の向上、製造ラインの自動化など、生産現場における恒常的な原価低減のほか、コスト上昇時の機動的な価格改定により売上総利益率を維持・向上しています。

また、「畑は第一の工場」としてものづくりを営むカゴメグループにとって、中長期的にも安定し

※ 企業結合会計適用によりIngomarの在庫の時価評価で原価が上昇することに伴い、一時的に低水準となる

た売上総利益率を確保する事業構造に変革していくために、高品質の農産原材料の調達ネットワークの拡大や、水不足や気候変動に適応した品種開発、栽培技術の確立など、グローバルバリューチェーン全体のコスト構造を変革する取り組みを進めています。

自己資本比率

カゴメは財務基盤の安定を前提に、ROEの向上を進めます。

自己資本比率50%以上を維持するとともに信用格付においてシングルA以上を目指します。

売上収益拡大と利益獲得力向上

売上収益はオーガニックの成長に加え、2024年のIngomarの連結子会社化などにより、2025年度も第３次中期経営計画の目標である3,000億円を達成する計画です。利益については、2016年度の営業利益率（日本基準）5.4％から、2025年度の事業利益率8.0％（IFRS基準）まで改善する計画です。この期間においては、コロナ禍や原材料価格の高騰など利益に影響を及ぼす様々な出来事がありましたが、国内事業・国際事業ともに価格改定や収益構造改革の実行により、コストが上昇する局面においても利益を獲得する力をつけることができたと考えています。

10年間の主な取り組み（売上収益拡大、利益獲得力向上施策）

※ カゴメアクシス株式会社は、2025年１月にシェアードサービス機能をカゴメ株式会社に統合

今後の課題

●トマトペースト市況の変動影響を受けることを前提とした、

安定的な利益成長

●カゴメグループ全体での原材料調達最適化・生産性の向上

●ポートフォリオ改革やROICマネジメントなどを通じた資本効率改善による、

企業価値向上

海外における事業拡大

海外における事業は、農業生産、商品開発、加工、販売までを行う国際事業^※、アジアにおいてコンシューマー向けに野菜飲料を販売しているグローバルコンシューマー事業、グローバル・アグリ・リサーチ&ビジネスセンター（GARBiC）に含まれる研究・開発、種苗販売、AI営農サービス販売などを各国で展開しています。そのうち、国際事業においては、2024年度売上収益が1,493億円、事業利益が139億円となり、国際事業がグループ全体に占める構成比は売上収益は48.7%、事業利益は51.4%に拡大しました。これは、グループ会社のグローバルフードサービス企業との取り組みの強化や、収益構造改革の成果に加え、2024年１月に連結子会社化したIngomarの増分が寄与しています。

※ 国際事業（2024年時点）に含まれる子会社：KAGOME Inc.,Ingomar,HIT,Vegitalia,Kagome Australia,Taiwan Kagome,KF india

（正式名称は、以下海外拠点地図内に記載）

10年間の主な取り組み（海外における事業拡大施策）

海外の主な拠点（国際事業・グローバルコンシューマー事業・GARBiC）

カゴメグループの海外拠点は、北米、ヨーロッパ、オーストラリア、アジアなどグローバルに展開しています。これらの各拠点が連携し、事業の拡大を目指します。特に北米には加工用トマトにおける一連のバリューチェーンを保有しており、今後も注力するエリアです。

 国際事業セグメントのグループ会社

今後の課題

●トマト加工におけるグローバルバリューチェーンの競争力の強化と、
　シナジーの創出

●二次加工品のフードサービス企業向けのソリューション提案力向上による、
　安定的な利益創出

●インドなど、新たな市場での競争力あるバリューチェーンの構築

●為替や金利など金融リスクへの備え

「健康寿命の延伸」への取り組み

ビジョンに「トマトの会社から、野菜の会社に」を掲げ、野菜の栄養を手軽に・おいしく摂取できる商品の開発や野菜の機能性研究、健康価値の情報提供などの取り組みを進めました。また、野菜に加え、植物性の食材からなるプラントベースフードにも領域を拡大してきました。

① 野菜摂取を促進する主な取り組み

2020年から「野菜をとろうキャンペーン」を開始しました。野菜摂取に対する行動変容の促進、ナトカリバランスの普及^※などを通じて日本人の野菜不足解消への取り組みを進めてきました。

手のひらで簡単に推定野菜摂取量を測定できる「ベジチェック®」を、自治体や企業のイベント、小売店の店頭などに設置し、累計測定回数は1,300万回を超えました。野菜摂取の行動変容の促進、野菜の栽培や収穫などの体験ができる機会の提供、多様な商品の発売、メニュー提案などを通じ、健康寿命の延伸への取り組みを進めました。

※ ナトリウム（塩）とカリウム（野菜や果物など）の摂取バランスの良い食生活を送ることの普及

10年間の主な取り組み（野菜摂取促進施策）

② 植物性食品への挑戦

2022年からの第３次中期経営計画の成長戦略の一つに、新領域である植物性領域への挑戦を掲げ、取り組みを進めてきました。「プラントベースフード」とは植物性の食材からなる食品全般のことを指し、健康的でサステナブルな食品として注目されています。

2019年にはプラントベース食品の発売、2021年にはプラントベースフードブランドを展開するスタートアップ株式会社TWOとの業務提携契約の締結を行いプラントベースエッグやプラントベースチーズなどを共同開発し発売してきました。

飲料では、2024年９月にBlue Diamond Growersとライセンス契約を締結し、アーモンドミルク市場に参入しました。カゴメの商品開発、マーケティング、営業などのリソースを活かし、日本のアーモンドミルク市場の新しい需要創造に向けて取り組みを進めていきます。

10年間の主な取り組み（植物性食品の拡大施策）

今後の課題

●野菜摂取のさらなる行動変容促進や、多様な商品・サービス展開による、

野菜不足の解消

●スープや植物性食品など新領域への挑戦

「持続可能な地球環境」への取り組み

カゴメグループは、自然の恵みを享受し、お客様に新しい食やサービスをお届けする企業の責任として、持続可能な地球環境への取り組みを進めてきました。気候変動はさらに深刻化し、農業を取り巻く環境はさらに厳しくなることが予想されます。そのような状況においても農業が続けられることを目指し、温室効果ガス排出量の削減はもちろんのこと、気候変動に対応した品種開発や、少ない水や肥料で農作物の収量を上げることができる栽培技術の開発に取り組んでいます。

10年間の主な取り組み（環境対応施策）

今後の課題

●「品質・環境」システムに基づく、環境マネジメントシステムの

適切な運用の継続

●2050年までに温室効果ガス排出量を実質ゼロにするための継続的な取り組み

●持続可能な農業を目指した品種・栽培技術の開発と事業化

●環境負荷の低い製品の開発・販売

人的資本への取り組み

持続的な成長の実現のために、多様な知と知の組み合わせによる新たな価値創造が不可欠です。そのため、働きがいを向上させる３つの施策と風土づくりに注力してきました。「働きがい」をモニタリングする指標として使用しているエンゲージメントサーベイスコアは、調査を開始した2021年が70だったのに対し、2024年では72まで向上しました。

10年間の主な取り組み（人的資本の拡充施策）

今後の課題

●次期中期経営計画と連動した人材戦略の策定・浸透・発信
●目指す姿実現に向けた人材の育成・採用と、活躍を促進する仕組みづくり

●多様な従業員の活躍を支える風土や職場の実現

１ 軸となる考え方

変化が激しい経営環境の中で、これからも持続的な成長を成し遂げるために、個々の変化対応に一貫性を持たせる、軸となる考え方が必要となります。それが、以下の３点です。

この３点を軸に、次の10年の成長戦略の検討を進めています。

２ 成長戦略　検討の方向性

今後10年の環境変化を予測すると、地球環境の悪化、世界人口の増加に伴う食料不足、農業人口の減少、日本における少子高齢化などが加速し、社会問題はさらに深刻化すると考えられます。一方で、テクノロジーは進化し続けることが想定されます。これまで取り組んできた既存領域の成長に加え、食と農の領域において進化する技術を活用しながら社会課題を解決するソリューションを開発し、新たな価値創造へのチャレンジにより企業価値を向上していきます。

① 農と地球環境が抱える課題に対応する
ソリューションの開発

② 食と農を起点とした、体と心の健康への貢献

カゴメが保有する農から価値を形成するグローバルバリューチェーンにおいて、川上への投資を強化します。それにより、バ

野菜を通じた健康寿命の延伸への貢献を目指して事業活動を継続してきました。日本の野菜不足解消の目標達成にはまだ至

リューチェーン全体および各パートの競争力をさらに高め、持続可能な農業を実現する品種や栽培技術の開発を目指します。低環境負荷とコスト競争力を両立させることで、産業の発展に貢献します。

っていませんが、高齢化などにより「健康であること」の価値はより高まっていくことが予想されます。既存の領域に加え、体だけでなく、精神的・社会的な健康へと領域を拡大しながら、お客様の健康に貢献していきます。

TOPICS　2035年プロジェクト

2035年のビジョンと、それを実現する2026年からの中期経営計画については、次世代の経営を担う執行役員を中心メンバーとして策定を進めており、10年後の環境予測からバックキャストによりカゴメが取り組む重要テーマを抽出し、熱い議論を交わしています。上記２テーマのほか、中長期の人材戦略、事業ポートフォリオなどが重要テーマとして挙げられています。2035年ビジョン、及び2026年からの中期経営計画は、取締役会での議論や、従業員との対話などを通じてブラッシュアップした上で、2026年２月に発表予定です。

2035年プロジェクトメンバーと
従業員の対話

DO NOT WASTE A GOOD CRISIS

カゴメの研究部門は、不確実性が増す外部環境に適合すべく、自前主義にとらわれることなく、他社との連携・組み合わせにより新しい技術や価値を生み出すオープン化した研究開発を積極的に進めてきました。既存組織の枠を超えた連携や共創による課題推進は研究員の取り組み姿勢やマインド変化にも好影響を与えており、その成果の一例が、「ベジチェック® 」です。また、創業以来、品種開発や栽培技術の研究も継続してきました。昨今の気候変動による世界のトマト圃場への影響は想像以上に深刻です。畑からの価値創造は、他社には真似できない価値づくりプロセスであり、その重要性が増しています。この活動を加速させるため、2023年10月に農業研究を統括するGARBiCを設立、2024年９月には世界の農業技術を保有する新興企業などとの連携を加速するコーポレートベンチャーキャピタル（CVC）も設立しました。私自らもGARBiCの米国研究拠点に赴任し、気候変動を事業機会とすべく前線で活動しています。

PROFILE

執行役員

グローバル・アグリ・リサーチ&

ビジネスセンター所長

上田 宏幸 

野菜の可能性は無限に広がっています

PROFILE

執行役員

商品開発本部長

生形 省次

商品開発部門の使命は、野菜が好きな方にもそうでない方にも、安心しておいしく食していただける商品を開発すること、またそれを食べ続けていただくことで、お客様の健康増進にも貢献できる商品や情報を開発していくことです。この10年、血圧を下げる、善玉コレステロールを増やすなどの機能性を表示したトマトジュースの開発や、野菜に代表される植物性素材だけで作ったプラントベース食品、植物性ミルクなど、今までになかった様々な商品を開発してきました。

野菜は研究すればするほど奥が深く、加工食品では実現できていない、野菜が本来持つおいしさや栄養・機能的価値がまだまだあり、その可能性は無限に広がっています。

これからも野菜のおいしさや価値をあらゆるシーンで感じていただく機会を提供することで、お客様と野菜の接点を増やすとともに、健康増進に貢献できる商品を開発し続けます。

インオーガニック成長の機会探索を積極的に進める

第３次中期経営計画では、既存事業のオーガニックな成長に加え、M&Aを含めたインオーガニック成長の機会探索を積極的に進めることを掲げました。そこで、新規事業の探索・開発・育成を一元的に担う「事業企画本部」を新設し、事業開発のノウハウ蓄積と人材育成を目指した活動を行っています。これまでに、プラントベースフードのスタートアップである株式会社TWOとの業務提携を主導し、Ingomarの連結子会社化やCVC設立の支援を行ってきました。また次の10年を見据え、バリューチェーンの強化ポイントの選定や新たな商品領域の探索、体だけでなく心の健康を目指した新しいサービスの実証検証など、幅広い活動を行っています。企業を取り巻く環境が加速度的に変化する中、自社だけで顧客の課題を解決することは困難です。社会課題の解決と持続的な成長の両立を目指すとともに、社内の挑戦する風土の醸成にも寄与していく考えです。

PROFILE

執行役員

事業企画本部長

藤関 明宏

PROFILE

茨城県鉾田市

まちづくり推進課課長補佐

新堀 靖 様

ゼロからイチを作り出す「カゴメならでは」の社会課題の解決に期待

2020年に初めて鉾田市にお越しいただき協議をさせていただいて以降、鉾田市の分析に種々の知見を交えて示されるカゴメの皆様による様々な視点での仮説や提案には驚きの連続でした。これまでは鉾田市の人口減少対策として、外から人を呼び込むためにはどうしたら良いかを考えてきましたが、カゴメと連携を深めていく中で、共通のキーワードである「野菜」「健康」だけでなく、若者の「シビックプライドの醸成」という課題にたどり着き、市役所としても新たな変革を起こすことができました。

皆様と関わりを深めていく中で、カゴメが品種開発から生産、加工、販売まで一貫したバリューチェーンを持つ世界的にも珍しい会社であることを知りました。この、取り組む幅の広さは私たち行政の仕事と似ているのではないかと考えています。私たち行政が考える地域課題は何が正解か分からないのが現状です。ゼロからイチを作り出す「カゴメならでは」が、今後の様々な社会課題の解決につながると期待しています。

茨城県鉾田市との「野菜をきっかけにした健康なまちづくり」推進事業の詳細については、こちらをご覧ください
https://www.kagome.co.jp/library/company/news/2024/img/2024051301.pdf

鉾田市・カゴメ包括的連携協定締結式

鉾田市のイベントでのカゴメのブース出展

社会に必要なベースづくりという視点で、
企業との合致点を増やしていきたい

PROFILE

認定NPO法人全国こども食堂

支援センター・むすびえ

理事長

湯浅 誠 様 

こども食堂は、「こども」と「食」という、多くの人の関心ごとゆえに、人を集める吸引力を持っています。食は地域のつながりをつくるという意味でも重要であり、「子どもが嫌いな野菜も、こども食堂では食べてくれる」といった話は、食育にもつながります。 こども食堂は「食」で社会課題の解決を目指しているという点において、カゴメとの共通項を持っています。

支援企業には、短期的な成果を追い求めるのではなく、長期視点での支援をお願いしています。こども食堂の取り組みは、成果が見えづらいという側面もありますが、企業側は、利益にシビアな環境に置かれています。私たちは、成果としてのエビデンスを出し続ける努力も進めていき、社会に必要なベースづくりという視点で、企業との合致点を増やしていきたいと思います。昨今は、共助資本主義という考え方も広がってきています。カゴメには、マルチステークホルダー型の経営をさらに進めていただき、こども食堂への長期的なサポートを期待しています。

グローバルバリューチェーンを築き上げ、

収益に結びつけられるかに関心

PROFILE

三井住友DSアセットマネジメント

株式会社

運用部リサーチアクティブグループ　

シニアファンドマネージャー

古賀 直樹 様

カゴメは、野菜・トマトを軸に農業や健康の領域まで事業を広げ、日本国内においては、高齢化をはじめとする様々な社会課題の解決に資する立場にある会社です。社会課題を解決しながら業績を伸ばすことができる高いポテンシャルを持っており、ファンベースドマーケティングやファン株主づくりといった点においても独自のポジションを確立しています。今後のカゴメの10年を見据えると、持続的に成長できる強い企業になるという目標をしっかりと掲げ、自らグローバルバリューチェーンを築き上げようとしていますので、それをどこまで完成させ、収益に結びつけられるのかという点に関心を持っています。

投資家とのコミュニケーションという点においては、情報発信の内容含めてまだ不十分に感じるところもありますので、長期目線の投資家ともっと対話をすることで改善していく余地はあると思います。社会に不可欠な会社として、またグローバル企業としてのカゴメの成長を楽しみにしています。

PROFILE

全国農業協同組合連合会　

茨城県本部

園芸部 次長

須賀田 良彦 様

日本の農業の持続性に貢献できる取り組みに期待

カゴメは、加工用トマトの生産者にとっては、「顔が見える」メーカーです。日頃から、カゴメの担当者が産地を巡回していることで契約農家とは一体感があり、技術的にも一歩先を行っています。カゴメの歴代社長が、茨城県の加工用トマトの産地を訪問されていることは、他のメーカーにはないカゴメならではの活動であり、契約農家の生産意欲の向上にもつながっていると思います。

今後、地球温暖化による気候変動や農業の担い手不足が予測され、農家にとって深刻な問題になってきます。異常な暑さで加工用トマトの収量が落ちるという現象も既に産地で起きています。カゴメには、夏の暑さに強いトマトの品種開発や栽培技術の開発などを期待するとともに、国産野菜を使った商品をもっと増やしていただき、トマトだけではなく、にんじんなど他の国産野菜も安定的に生産できる仕組みづくりを通じ、日本の農業の持続性に貢献する取り組みの拡充をお願いしたいです。

「なくてはならない会社」と思ってもらえる存在に

PROFILE

コーポレート企画本部

システム戦略推進部事業

ＤＸグループ

田丸 恵里菜 

これまでの中長期のビジョンは、各部門の組織目標に落とし込まれる中で縦割り感が出てしまうため、全社の足並みを揃えるのが難しいのではないかと感じていました。中長期よりもさらに長い視点でのビジョンがあれば、“大きく変わる世の中で「私たちカゴメは」どう変わっていくのか”を、部門の壁を越え同じ視点で未来に向け連携しやすくなるのではと思い、プロジェクト2050に参加しました。プロジェクトでは、部門ごとに意識している提供価値や時間軸、ステークホルダーが想像以上に大きく異なることを実感しました。メンバー間で色々な言葉出しをしたり、図や絵に描き起こしたり、今のカゴメ・これからのカゴメのイメージを丁寧にすり合わせました。今後は、「農」や「自然の恵み」という“カゴメらしさ”の提供の仕方を広げるチャレンジを続け、従業員含めたくさんのステークホルダーから「なくてはならない会社」と思ってもらえる存在になりたいです。

リスク

分類

重点リスク課題

主管組織、報告会議体　等

主管組織

報告会議体（頻度）

備考（報告内容等）

戦

略

①経営戦略

・予実乖離の発生による利益の悪化

・新規事業、M＆Aの失敗や遅れによる業績悪化や収益機会の喪失

・保有資産の価値下落による収益性の悪化や財政状態への影響

■予実：経営企画室、財務経理部

■新規事業：投資委員会

■保有資産：財務経理部

取締役会（毎月）

経営会議（年１回）

取締役会、経営会議（年１回、適宜）

・事業戦略の成長に当たっての進捗管理等

・投資委員会での定期的モニタリング内容等

・政策保有株式の状況、減損検討対象となる固定資産の報告等

②人材戦略

・成長分野、新規事業、海外事業領域拡大に対する人材不足

・特定の専門領域（DX、財務経理等）の人材不足

・人材育成プログラムの不足

・ダイバシティ＆インクルージョンに関する目標未達

■人材開発委員会

■人事部

人材開発委員会（適宜）

経営会議（適宜）

・中期経営計画実現に向けて必要な人材の質（スキル）と量（人数）

・人材不足の業務領域を改善するための採用、育成、キャリア形成などの人事施策

・次世代幹部育成プログラムの設定と試行

・人材育成とダイバシティに関するKPIについて現状と今後の課題

③適正なガバナンス体制の構築

・取締役会および監査等委員会の実効性の不備

・経営者による内部統制の無効化

■取締役会

■監査等委員会

取締役会（年１回）

監査等委員会（適宜）

・第３者によるアセスメント等

社

会

・

環

境

④消費者・広報

・不適切な広告や顧客対応の失敗による訴訟や不買運動、ブランドイメージの棄損

■客相、経営企画室（広報グループ）

リスクマネジメント委員会（隔月）

・不満、苦情件数、ネガティブ報道のモニタリング内容等

⑤社会情勢・顧客ニーズ

・日本国内における景気の後退や需要の減少または消費者ニーズの対応の遅れによる売上の減少

■マーケティング本部、営業本部

商品企画会議（適宜）

・競合環境や消費者動向の分析。支店別、カテゴリー別の売上動向等

⑥金融市場 

・為替変動や金利変動による資金調達コストの増加や資金繰りの悪化 

■財務経理部

取締役会（四半期毎）

・リスクヘッジ取引とモニタリング内容等

⑦天災・不可抗力

・地震等の災害、感染症や紛争等による、工場操業やその他事業の停止（BCP）

・異常気象による原材料調達の滞り

■BCP：リスクマネジメント委員会事務局

■異常気象：調達部

経営会議（年１回）

執行役員会（適宜）

・BCP活動の進捗等

・主要原材料のシーズン毎の調達進捗

・その他原材料の調達戦略課題等

リスク

分類

重点リスク課題

主管組織、報告会議体　等

主管組織

報告会議体（頻度）

備考（報告内容等）

オ

ペ

レ

❘

シ

ョ

ン

⑧情報管理・サイバーセキュリティ

・サイバー攻撃や不適切な情報管理による操業停止や情報改竄・個人情報の漏洩

■情報セキュリティ委員会

リスクマネジメント統括委員会（隔月）

・PCウイルス感染、IT機器紛失、外部攻撃件数のモニタリング内容等

・第３者によるアセスメント等

⑨安全・衛生 

・職場における労働災害、長時間労働、感染症等の発生による従業員の健康被害 

■労働安全衛生委員会

リスクマネジメント統括委員会（隔月）

・労災、感染症等発生状況のモニタリング内容等

⑩製品・サービスの安全性

・異物混入、表示の誤り、品質検査の不備、種子の異品種コンタミ、非食品に関する品質検査の不備等による、品質不良品の出荷や健康被害および賠償責任に係る費用の発生の可能性

■品質保証部、生産調達本部

品質保証委員会、リスクマネジメント統括委員会（毎月、隔月）

・不適合/重大品質事故の発生件数、内容等

⑪サプライチェーン

（調達、生産、物流）

・突発的な需要増や、種子・原材料の不足

・自動倉庫、物流システムの障害等による生産や出荷の滞り

・物流業界の労務管理の厳格化等に起因する輸送能力低下による製品供給の不安定化

・国内外での天災、紛争等による原材料の急騰・供給不足

■生産調達本部、SCM本部

執行役員会（隔月）

経営会議（隔月）

・課題進捗等

・突発的な事象の発生について

⑫法令・規則違反、規制

・重大な法令、規則違反（会社法、税法、金商法、東証ルール等）

・食品安全関連規制違反、個人の不正行為や関係会社の不祥事

・環境問題（GHGガス排出量削減、水資源問題、プラスチック問題等）への対応の遅れによる、株主や投資家からの否定的な評価

・カゴメおよび取引先における人権問題（強制労働、ハラスメント等）の発生による、社会的信頼の低下

・事業展開国における重大な法令、規則、慣習違反

■会社法、金商法等：財務経理部

■食品安全法関連：品質保証部

■不正行為：コンプライアンス委員会

■環境：経営企画室（サステナビリティG）

■人権：経営企画室（サステナビリティG）、法務部

■海外子会社：KFIC、GARBiC

取締役会（四半期毎）

品質保証委員会、リスクマネジメント統括委員会（毎月、隔月）

コンプライアンス委員会、リスクマネジメント統括委員会（隔月）

経営会議（年２回）

サステナビリティ委員会（適宜）

コンプライアンス委員会、リスクマネジメント統括委員会（隔月）

・法令・規則違反のモニタリング内容等

・法改正情報、対応等

・不正行為のモニタリング内容等

・環境マネジメントレビュー等

・人権方針の策定、人権デュー・ディリジェンスの進捗等

・ホットライン通報内容等