味の素グループは、味の素、連結子会社108社及び持分法適用会社15社より構成され、調味料、栄養・加工食品、ソリューション＆イングリディエンツ、冷凍食品、医薬用・食品用アミノ酸、バイオファーマサービス（CDMO）、ファンクショナルマテリアルズ（電子材料等）、更にその他の事業活動を行っております。
味の素グループの当該事業における位置づけは次のとおりです（☆印は持分法適用会社）。
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報告セグメント |
製品区分 |
主要な会社 |
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調味料・食品 |
調味料 |
味の素食品㈱ |
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栄養・加工食品 |
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ソリューション＆イングリディエンツ |
欧州味の素食品社 |
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冷凍食品 |
冷凍食品 |
味の素冷凍食品㈱ |
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ヘルスケア等 |
医薬用・食品用アミノ酸 |
味の素ヘルシーサプライ㈱ |
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バイオファーマサービス（CDMO） |
味の素オムニケム社 味の素アルテア社 （注）1 フォージ・バイオロジクス社 |
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ファンクショナルマテリアルズ（電子材料等） |
味の素ファインテクノ㈱ |
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その他 |
味の素ダイレクト㈱ |
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その他 |
製造受託 |
☆EAファーマ㈱ |
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油脂 |
☆㈱Ｊ-オイルミルズ （注）2 |
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物流 |
☆F-LINE㈱ |
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サービス他 |
味の素エンジニアリング㈱ ㈱味の素コミュニケーションズ ☆NRIシステムテクノ㈱ |
（注）1．2025年5月1日に、味の素アルテア社の全株式をPackaging Coordinators Inc.に譲渡しております。
（注）2．味の素グループの中で、国内の証券市場に上場している会社は次のとおりです。
東証プライム市場（提出日現在）：㈱Ｊ-オイルミルズ
なお、事業系統図は次のとおりです（☆印は持分法適用会社）。
味の素グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりです。
なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において味の素グループが判断したものです。
＜「中期ASV経営2030ロードマップ」初年度の振り返り＞
味の素グループでは、従来型の3ヵ年中期経営計画を廃止し、長期視点のありたい姿から挑戦的な「ASV指標（*1）」を掲げ、バックキャスト（*2）して2030年までのありたい姿への道筋である「中期ASV経営 2030ロードマップ」を発表し、2023年3月から取組みを開始しました。
*1 味の素グループが事業を通じて得た財務パフォーマンスを示す経済価値指標と、提供・共創したい価値に基づく社会価値指標から成る、更なる成長やチャレンジを後押しする指標。
*2 未来を起点に現在を振り返り、今何をすべきか考える未来起点の発想法。
＜改訂した「志」（パーパス）の自分ごと化プログラムの開始＞
「中期ASV経営 2030ロードマップ」策定時に進化させた味の素グループの「志（パーパス）」である「アミノサイエンス®（*3）で人・社会・地球のWell-beingに貢献する」の従業員への理解促進を目的として、「パーパス自分ごと化」プログラムを、2023年度は全社展開へ先立ち、経営メンバー（執行役、執行理事・理事）から開始しました。
*3 創業以来、アミノ酸のはたらきに徹底的にこだわった研究プロセスや実装化プロセスから得られる多様な素材・機能・技術・サービスを総称したもの。また、それらを社会課題の解決や“Well-being”への貢献につなげる、味の素グループ独自の科学的アプローチ。
＜味の素グループにとっての重要な事項（マテリアリティ）＞
多様な関係者の皆様とも対話を重ね、社外有識者を中心としたサステナビリティ諮問会議からの答申を基に2023年に設定した価値創造のフレームワーク（考え方）を活用して、2024年は、味の素グループがマルチステークホルダーから期待されていること、社会に対して提供していく価値の視点から、現在の味の素グループが取り組む「重要テーマ」を次の6項目に整理しました。
①「持続可能な地球環境の実現」②「食を通じたウェルビーイングの実現」③「先端医療・予防への貢献」④「スマートソサエティ(*4)の進化への貢献」⑤「多様な価値観・人権の尊重」⑥「経営基盤の強化」
*4 企業・行政・生活者等がネットワークでつながり、社会課題を解決していく社会のこと。
(1)中期ASV経営へのマネジメント変革
「中期ASV経営 2030ロードマップ」の1つ目のポイントは「中期ASV経営」へのマネジメント変革（計画中心から継続的に実行力を磨き込む経営に進化させること）です。「2030年のありたい姿」に向けて掲げた挑戦的な目標である「ASV指標」とのギャップ（課題）を明らかにし、そのギャップを埋めるために、自組織の枠を超えて新たな価値や事業モデル変革を追求し続ける取組みを開始しました。
一方で、事業環境の変化を機敏に捉え柔軟に打ち手を講じていくフォーキャスティング（*5）の重要性も実感しており、バックキャストとフォーキャストを上手く組み合わせながら、実行力を磨き込んでいきます。また従業員一人ひとりが、高い目標に対し挑戦することを称える企業風土を醸成して、それらも原動力に企業価値を飛躍的・継続的に向上させていきます。
*5 現在の延長線上で未来を予測する発想法。
(2)ポートフォリオマネジメントの進化
2つ目のポイントは最適な資産配分を検討するポートフォリオマネジメントの進化です。事業・機能・地域等の各種ポートフォリオ（組み合わせ）について、効率性向上やアセットライト（有形資産を軽くする取組み）は継続しつつ、より中長期の成長性を意識した検討を進めています。新たなポートフォリオの考え方では縦軸は中長期の成長性とし、横軸は競争優位性の構築や持続可能性として、成長分野に経営資源を集中させ、高収益な事業構造への転換を図っています。同時に、将来を見据えた種蒔きを続け、機敏な撤退判断も行いながら、①集める、②変える、③始める、④止める、によって常に新しく進化する味の素らしいポートフォリオの「型」の構築を目指しています。2023年はフォージ・バイオロジクス社の買収により、遺伝子治療CDMO（*6）の事業基盤と独自の差別化技術を獲得し、さらにシナジーによる事業強化・創出や、細胞治療分野への展開の足掛かりを得ました。
*6 製造受託とともに、製造方法の開発を受託・代行する事業・会社(Contract Development & Manufacturing Organization)
(3)無形資産への重点投資
最後のポイントは、無形資産への投資です。味の素における競争優位の源泉は技術資産・人財資産・顧客資産・組織資産といった無形資産にあると考えています。
2023年度は無形資産強化によるASV経営の進化へのつながりを、グローバルにおけるうま味調味料事業のバリューチェーンを通じた価値創出の事例で可視化しました。生活者視点での取組みにより、経済・社会価値が創出され、長期的な経済価値につながり、さらなる無形資産が蓄積されるという好循環につながっています。
うま味調味料事業 ASVの実現と無形資産の循環
＜リスクマネジメント体制の強化＞
近時、事業環境の変化は激しく、これまで以上に包括的なリスクマネジメントが重要であると認識しています。これまでは、サステナビリティ委員会の下部機構であるリスククライシス小委員会がリスクマネジメントを担う体制としていましたが、新型コロナウイルスのパンデミックや、最近の地政学的な紛争を踏まえ、リスク管理を強化しレジリエントな経営体制を構築するため、2023年4月、経営リスク委員会を設置しました。サステナビリティ委員会と経営リスク委員会は連携して味の素グループにとっての重要な事項（マテリアリティ）に基づくリスクと機会の選定、抽出を行います。その上で、環境課題やサプライチェーンにおける人権課題等はサステナビリティ委員会で、経営がイニシアチブをもって対処すべきリスク（パンデミック、地政学リスク、情報セキュリティリスク等）は経営リスク委員会で対策の立案と進捗管理を行うことで、味の素グループのリスクを適切に管理しています。
(1)味の素グループにとっての重要な事項（マテリアリティ）に関わるリスクと機会
味の素グループは、マクロの環境変化や、発生の蓋然性（高・中・低）、影響度（高・中・低）などを総合的に勘案して、組織横断的な管理が必要なグループ全体のリスクと機会を特定しており、その内容は以下のとおりです。
味の素グループではこのような経営及び事業リスクを最小化するとともに、これらを機会として活かすための様々な対応及び仕組み作りを行っておりますが、以下はすべてのリスクを網羅したものではなく、現時点では予見出来ない又は重要と見なされていないリスクの影響を将来的に受ける可能性があります。
また、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において味の素グループが判断したものです。なお、以下の表においては、●をリスク、〇を機会として記載しております。
なお、昨年度は「財務に関わるリスクと機会」と「味の素グループにとっての重要な事項（マテリアリティ）に関わるリスクと機会」を分けて開示していましたが、今年度から双方を統合し、味の素グループにとっての事業上のリスクと機会として開示します。
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主要なリスクと機会 |
蓋 然 性 |
影 響 度 |
総合 評価 |
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分類 |
具体的内容 |
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#1 アミノサイエンス® |
〇モダリティの進化を先取りし、味の素グループの強みであるアミノサイエンス®を活かすことにより事業が成長する機会 ●アミノサイエンス®の進化や拡大が停滞したり、エコシステムや共創にアミノサイエンス®を活用し切れずにその価値がスケールせず、事業の競争優位性や成長が鈍化するリスク |
高 |
高 |
極めて重要 |
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#2 ITセキュリティ、知的財産 |
〇知的財産戦略と事業・R&D戦略が連動することにより知財ポートフォリオが構築され、知的財産を事業に積極的に活用することで、競争優位性と事業成長に繋がる機会 〇ITセキュリティ強化により、コミュニケーションや意思決定が効率的、スピーディーかつ安全に行われ、顧客の信用を得て取引拡大につながる機会 ●技術ノウハウや事業上の営業秘密が競合会社に漏洩し、技術的、事業的な競争力に影響が及ぶリスク ●AI技術の悪用やランサムウェア攻撃など、サイバー攻撃がさらに高度化するリスク ●個人情報の流出が発生して、行政処分を受ける、ステークホルダーの信用を失うリスク |
高 |
高 |
極めて重要 |
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#3 ブランド |
〇社会・地球のWell-beingに配慮した経営、サステナビリティに関する任意要請への先行対応、地域に根付く強いブランド力の活用により、サステナビリティ先進企業としての地位を維持・向上する機会 ●様々なステークホルダーの価値観が多様化する中で、事業活動への共感が得られず、ブランドが棄損されるリスク ●MSGや甘味料に関するネガティブ情報が拡散され、コーポレートブランドが棄損されるリスク ●AI技術の悪用により、フェイク情報生成・拡散が容易化、また模倣品や味の素もしくはグループ個社を騙るWebサイト・SNSアカウント等が巧妙化し、ブランドが棄損されるリスク |
高 |
高 |
極めて重要 |
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#4 技術革新 |
〇DXによる様々な事業活動の自動化・加速・効率化、新たな事業モデルや顧客接点の創出、先端技術によるモダリティの進化の先取りなど、生産性向上や事業・技術革新、新たな事業やバリューチェーンを跨ぐ価値創造に繋がる機会 〇GX（グリーン・トランスフォーメーション）が進み、サーキュラー・エコノミー、精密発酵、再生農業など地球持続性や生物多様性に関する技術革新・規制緩和・市場創出および資金調達などの拡大により、農業・食料分野におけるソリューションが進展する機会 ●イノベーション進化への対応の遅れにより、新しい価値の創造や事業機会を逃すリスク ●AI技術の利活用が遅れることで事業機会を逃すリスク、またはAI技術の利活用が拙速に推進されることで、法規制の違反、倫理上の問題、AI判断の正確性などの問題が顕在化するリスク |
高 |
高 |
極めて重要 |
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#5 人的資本・人権 |
〇“多様性”と“挑戦”にフォーカスした積極的な人財投資や働き方の多様化により、共創価値をスケールする機会 ●人権尊重に関する法令や情報開示基準の整備が進む中で対応の遅れにより企業価値損失につながるリスク ●労働市場における人財不足により、イノベーションや事業活動に必要な人財が確保できないリスク |
高 |
高 |
極めて重要 |
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#6 気候変動、自然資本・生物多様性、資源枯渇 |
〇環境・食料課題へのホリスティック（包括的）なアプローチの一般化、他企業・機関とのサステナブルなソリューション共創の機運の高まりにより、レジリエントなフードシステムの実現が容易になる機会 〇気候変動対策資金および農家支援に向けた政策支援の拡充により、環境負荷が低くレジリエントなフードシステムの構築が後押しされる機会 〇自然資本・生物多様性への注目の高まりにより、再生農業や持続可能な畜産業に資する製品・ソリューションの需要が拡大する機会 ●気候変動、自然資本の毀損、水不足、動物資源枯渇課題（タンパク質クライシス、家畜の伝染病等）の顕在化により地球全体のサステナビリティが確保できなくなることで、原材料の調達・生活者への食の提供が困難になるリスク ●国内外で制定・厳格化が進む法規制（脱炭素、自然資本・生物多様性、包装材、水分野、グリーンウォッシュ）や、再生可能エネルギーの調達要請により、対応コストが発生・増加するリスク |
高 |
高 |
極めて重要 |
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#7 紛争・戦争、テロ、暴動、社会不安 |
○代替原材料の検討により、より良い原材料の安定的調達に結びつく機会 ●輸出規制・関税措置・金融制裁・武力行使等により原材料調達（家畜用飼料の原料を含む）、その他物資の供給、国をまたぐ情報共有、資金移動が制限され、全社および事業戦略の浸透や開発、製造が滞るリスク ●敵対国グループの企業と見なされ、著しく製品需要が落ち込むリスク ●現地幹部・駐在員の安全が脅かされる又は拘束されるリスク、特定国の事業活動が妨害を受けて継続できなくなるリスク ●紛争・インフレなどによる社会不安の高まり、表現・集会への弾圧強化や女性の権利の侵害により、一部の国における事業活動が困難となるリスク ●インフレーション進行に起因する、原燃料コスト上昇による収益の悪化 ●収用リスクや、戦争や紛争などの発生による財務上のカントリーリスク |
高 |
高 |
極めて重要 |
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#8 財務・会計・税務 |
〇●租税制度・繰延税金資産／負債の変動による、税負担増加のリスク、あるいは税負担軽減の機会 ●買収した子会社等の事業計画未達、資本コストや金利の急激な上昇による減損リスク ●金融危機による資金の枯渇、主に新興国における流通量低下等によるUSD等主要通貨の調達難、格付けの低下による資金調達リスク ●海外を含めた予期せぬ得意先の経営破綻リスク ●為替・金利の急激な変動による事業収益への影響リスク（海外での事業活動の停滞、海外子会社業績の円貨への換算影響、利息費用の増加） |
高 |
高 |
極めて重要 |
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#9 非財務データ活用 |
〇技術革新により、従来測定・分析できなかった非財務データの収集や定量化手法開発およびスタンダード作り・展開が後押しされ、環境・社会価値を財務価値に転換しやすくなる機会 〇自然資本分野における技術の進歩により、レジリエントなフードシステムの構築に必要なデータが得やすくなる機会 ●社会価値や人権リスクの評価・測定の水準（社会要請）の高まりに対応が遅れ、事業機会を逃すリスク |
中 |
高 |
重要 |
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#10 パンデミック、自然災害 |
○パンデミックや自然災害以外の危機発生時にも対応可能な、オールハザード対応BCPへの進化により、レジリエントかつ柔軟な組織体制構築に結びつく機会 ●パンデミックや大規模／広域自然災害等に伴う物資の不足や人財へのダメージによりイノベーションの推進や事業活動が困難となるリスク |
中 |
高 |
重要 |
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#11 消費者嗜好・価値観 |
〇サステナビリティ意識の高まりやこころの豊かさの重視など消費者の価値観の変化に対応することで、事業が拡大する機会 ●消費者の社会・環境意識の高まりやパーソナライズド・ヘルスケアの志向に対応した事業、サービス、商品展開が遅れ、生活者や社会の受容性に遅れが生じて事業機会を逃すリスク |
中 |
高 |
重要 |
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#12 人口増加、高齢化、途上国への資本流入 |
〇世界人口増加や公的機関による途上国への資本の流入により健康・栄養課題の解決に資するソリューションの需要が高まる、またヘルスケア市場が大きく拡大する機会 ●日本・欧州における人口増加が望みにくい中、一部の途上国・エリアでの事業展開が遅れ、事業機会を逃すリスク |
中 |
高 |
重要 |
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#13 ガバナンス・コンプライアンス |
〇ガバナンス強化により、味の素らしい安全・品質・環境マネジメント活動の継続によりステークホルダーからの信頼が蓄積されることで生まれる機会 〇従業員へのAGP浸透、ポリシーや規程類の正しい理解と実践などのガバナンス強化により、より良い企業風土が醸成され、ビジネスの持続可能性を高める機会 ●コンプライアンス（宗教対応規制、動物保護規制等を含む）違反や品質・安全管理の不備等（想定しない成分の混入等）により刑事処分・行政処分を受ける、ステークホルダーの信用を失うリスク |
中 |
高 |
重要 |
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#14 経済安全保障（半導体） |
〇日本政府による経済安全保障としての半導体の国内生産回帰により、国内における技術開発が容易になる機会 ●各国政府による半導体を用いた経済安全保障の影響を受け、サプライチェーンの混乱や市場競争の激化のあおりを受けるリスク |
中 |
中 |
重要 |
(2) 味の素グループにとっての重要な事項（マテリアリティ）に関わるリスクと機会に基づく、取組みと目標・KPI
「第2 事業の状況 1．経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」の「味の素グループにとっての重要な事項（マテリアリティ）」に記載のとおり、現在の味の素グループが取り組む6つの「重要テーマ」①「持続可能な地球環境の実現」②「食を通じたウェルビーイングの実現」③「先端医療・予防への貢献」④「スマートソサエティの進化への貢献」⑤「多様な価値観・人権の尊重」⑥「経営基盤の強化」に対して、取組みおよび目標・KPIは以下になります。リスク・機会は前述の主要なリスクと機会を簡潔にまとめたものであり、カッコ内の番号は前述のリスクと機会の該当する分類番号を示しています。
重要テーマに関わる主なリスク・機会と、取組み、目標・KPI
（リスク・機会のカッコ内の番号は、前述の主要なリスクと機会の分類番号を示す）
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重要 テーマ |
リスク・機会 （カッコ内はリスク・機会の番号） |
取組み |
目標・KPI |
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持続可能な地球環境の実現 |
〇技術革新、規制緩和・政策支援拡大、資金流入および他企業等との共創機運高まりによる地球にやさしくレジリエントなフードシステム構築の後押し、および関連製品・サービスの需要拡大
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① ネットゼロへの挑戦
② 100億人を支えるレジリエントなフードシステム変革への貢献 |
① 2030年：スコープ1、2で50％、スコープ3は24％削減 2050年：ネットゼロ、電力再生可能エネルギー化100％ ・生物多様性への対応推進 （LEAPアプローチ（※)対象として選定した原料における、リスク機会評価および気候変動等との相互解決を含む取組み推進） ※LEAPアプローチ：TNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）が提唱するガイダンスで、自然関連のリスクと機会を科学的根拠に基づいて評価するためのプロセス。 ・プラスチック廃棄物 2030年：ゼロ化 ・フードロス削減（対2018年） 2025年：50％削減（原料受け入れからお客様納品） 2050年：50％削減（製品ライフサイクル全体） ・フードロス削減、プラスチックリサイクルなど社会実装における各地域での協働 ・水使用量削減（対2005年） 2030年：水使用量削減率80％削減 ・持続可能な原材料調達 2030年：重点原材料の持続可能な調達比率100％ アニマルウェルフェア向上の推進
・バイオスティミュラント製品を通じた持続可能な農業への貢献 （単位面積当たり収量増、環境ストレスへの耐性増などにより、気候変動緩和・適応へ貢献） ・アミノ酸を用い持続可能な方法で飼育された乳牛、肉牛由来製品の提供。乳業・食肉メーカーとの連携によるエコシステム構築 ・環境負荷の少ないアンモニアのオンサイト生産の実用化推進 |
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食を通じたウェルビーイングの実現 |
〇各地域の消費者の嗜好、またサステナビリティや健康への意識の高まりなどに対応した製品・サービスの提供による事業拡大、および社会・地球のWell-beingに配慮した経営によるブランドの向上
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③ 食文化を尊重し、地球にも人にも健康で、おいしい食を選択できる環境を作り、多くの人に価値を提供する
④ 調理の楽しさ・共食による人のつながりの提供を通じて、こころの豊かさへ貢献する
⑤ 一人ひとりに寄り添った製品・サービスの提供を通じて「自己実現」へ貢献する |
③ ・食と健康の課題解決に向けた各地域での協業者との協働 ・味の素グループ栄養プロファイリングシステム（ANPS）等の栄養評価技術に基づく、栄養バランスのよい製品・サービスの提供、生活者の健康的な食行動支援 ・栄養コミットメントを通じた健康的な製品提供 －栄養価値を高めた製品の割合 60％（2030年） －「おいしい減塩」「たんぱく質摂取」に役立つ製品提供 年間4億人（2030年） －アミノ酸の生理機能や栄養機能を活用した製品の利用機会 対2020年2倍（2030年） ・環境負荷の低い食品素材や製法で作られた食品・素材の提供（培養肉・プラントベース食品など）
④
⑤ KPI①：POND※顧客数（共通ID数） 1,000万人（2030年） KPI②：年間二桁億円以上の新製品数：年間2-3製品（2030年） ※POND：自社で保有する全社顧客基盤 ・冷食コア事業カテゴリー（GYOZA及び周辺Dumpling製品）での提供価値進化 |
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先端医療・予防への貢献 |
〇継続的なモダリティの進化の先取りや、DX活用により先端医療を顧客に届けることによる新しい価値の提供
●医療分野の技術発展への対応が遅れる、またアミノサイエンス®の進化や拡大が停滞したり、エコシステムや共創を活用しきれずに価値がスケールしないことによる、事業や企業価値増大の抑制 |
⑥ 先端医療モダリティの実現に貢献する |
⑥ ・バイオ医薬製造サービスの強化および領域拡大 ・培地や先端医療素材のサービスソリューション提供型ビジネスへの進化 ・メディカルフード領域の強化 |
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スマートソサエティの進化への貢献 |
〇経済安全保障政策の影響で半導体生産の国内回帰が進むことによる、国内における半導体関連技術の開発の進展
●各国政府が経済安全保障の一環として半導体関連製品の貿易を規制することによるバリューチェーンの混乱、および貿易摩擦相手国による関連製品の国産化による競争の激化 |
⑦ サステナブルかつ快適なICT社会の実現をめざし、継続したイノベーションによる先端材料の開発と提供拡大、サステナブルなビジネスモデルの共創 |
⑦ ・光電融合分野などの先端半導体分野における技術および材料の開発の実現 |
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多様な価値観・人権の尊重 |
〇技術革新で人権等の非財務データの収集が可能になることによる長期目線かつ財務・非財務両面からの経営判断促進、および自社の環境・社会価値を活かした競争優位性に繋がる各種スタンダード作りへの関与
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⑧ バリューチェーンにおける人権の取組みの推進・マルチステークホルダーの共感醸成 |
⑧ （深掘性）国別人権リスク評価（1回／4年）結果に基づく人権影響評価の実施、および予防・是正措置、モニタリング （網羅性）「サプライヤー取引に関するグループポリシーガイドライン」に基づくサプライヤーの実態把握および改善に向けた伴走、モニタリング （2024年 国内一次サプライヤー完了予定、2025年 海外一次サプライヤー着手予定） |
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経営基盤の強化 |
〇経営における無形資産の重要性が高まる中、人財の多様化と挑戦の促進による創造的活動の活発化、および知的財産やITシステムの強化、財務戦略強化による競争優位性の強化
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⑨ 地域社会の手本となるDE&Iの取組みや挑戦を促す人財投資等による従業員well-beingの向上、イノベーション創出。そして、すべての従業員が働きがいを感じられる会社の実現へ
⑩ 事業環境変化に対するレジリエンス強化
⑪ 従業員のリテラシー向上 |
⑨ 80％（2025年） ⇒ 85％（2030年） ・リーダーシップ層の多様化（グローバル） 20％（2025年度） ⇒ 30％（2030年度） ・女性管理職比率（グローバル） 35％（2025年） ⇒ 40％（2030年） ・全従業員の内、キャリア採用で入社した従業員の構成比(味の素㈱単体) 20％（2025年） ⇒ 30％（2030年） ※毎年、味の素㈱に入社する従業員の内、キャリア採用者の構成比は50％以上を目標とする。 ・挑戦する人財を促す「ASVアワード」（グローバル）や「公募異動や横断プロジェクト参加」（味の素㈱単体）の推進
・コンプライアンス意識向上のための継続的な施策 ・安全衛生に関するアセスメント・監査・点検の継続実施 ・経営リスクの特定、対応策検討（毎年） ・未来予測、機会の特定、ポートフォリオ戦略（適宜） ・減損や為替・金利変動リスクの極小化、グループ内資金の有効活用や柔軟な資金調達によるリスクの軽減
⑪ ・栄養教育を受けた従業員数 10万人（2025年） |
※金融庁に提出された有価証券報告書のデータを使用しています。
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