帝人（3401）の事業内容、事業の状況や経営戦略、事業等のリスクについて

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帝人(3401)の株価チャート　帝人(3401)の業績　沿革　役員の経歴や変遷

3【事業の内容】帝人グループは帝人、子会社105社及び関連会社等21社で構成されています。その事業は高機能材料、複合成形材料の製造・販売等を行うマテリアル事業領域と、繊維製品等の製造・販売を行う繊維・製品事業と、医薬品と医療機器の製造・販売及び在宅医療サービス等を行うヘルスケア事業領域を中心とし、その他に電池部材及びメンブレンの製造・販売、再生医療等製品及び埋込医療機器等の開発・製造・販売等を展開しています。 帝人グループでは、「マテリアル」「繊維・製品」「ヘルスケア」の3つを報告セグメントとしています。　各セグメントにおける、主要な事業内容ならびに主な会社は次のとおりであり、注記「6.事業セグメント」に記載のセグメントと一致しています。 セグメント事業内容構成会社マテリアル高機能材料事業アラミド繊維、樹脂、炭素繊維等の製造・販売帝人Teijin Aramid B.V.Teijin Polycarbonate China Ltd.Teijin Corporation (Thailand) Limited等　子会社27社、関連会社等3社複合成形材料事業複合成形材料の製造・販売 帝人Teijin Automotive Technologies Portugal, S.A.Teijin Automotive Technologies Czech, s.r.o.等　子会社6社繊維・製品　繊維製品等の製造・販売、ポリエステル繊維及び織物の製造・販売等帝人フロンティア（株）南通帝人有限公司Teijin Polyester (Thailand) LimitedJ.H. Ziegler GmbH等　子会社40社、関連会社等6社ヘルスケア医薬品及び医療機器の製造・販売、　在宅医療サービス、その他ヘルスケア関連製品の製造・販売帝人帝人ファーマ（株）帝人ヘルスケア（株）等　子会社12社、関連会社等3社その他　電池部材及びメンブレンの製造・販売帝人Teijin Lielsort Korea. Co., Ltd.子会社1社　再生医療等製品及び埋込医療機器等の開発・製造・販売帝人（株）ジャパン・ティッシュエンジニアリング等　子会社3社　その他帝人エージェンシー（株）等　子会社16社、関連会社等9社(注) 関連会社等には、共同支配企業を含んでいます。 以上に述べた「事業の内容」を概要図で示すと次のとおりです。 （注）連結対象会社は、連結子会社72社と持分法適用会社が53社です。

1【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】帝人グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題は次のとおりです。なお、文中の将来に関する事項は、本有価証券報告書提出日現在において帝人グループが判断したものです。 (1) 帝人グループが目指す姿帝人グループは、2024年4月にグループの“パーパス”「Pioneering solutions together for a healthy planet」を策定しました。このパーパスに併せて、大切にしたい価値観を3つのバリュー「すべての挑戦をリスペクトします」「多様な仲間と専門性を活かして成長します」「地球とあらゆる生命に寄り添い、守ります」にまとめています。パーパスを軸に、バリューを重視することで、帝人グループの長期ビジョンである「未来の社会を支える会社」を目指していきます。 ［パーパスに込めた想い］Pioneeringsolutionsテイジンは、世界の前進を支えます。社会が進歩を求めるとき、私たちは行動で応えます。together業界を超えた専門知識を活かし、社員やお客様と共に、より良い暮らしの基盤を築いていきます。for a healthy planet循環型社会を支える素材やソリューションから、人々の健康や安心を支える製品やサービスまで。私たちは、今も、これからも、地球環境とそこに暮らすあらゆる生命の健やかさを守り続けます。 (2) 対処すべき課題　－中期経営計画－「帝人グループ 中期経営計画2024-2025」では「収益性改善の完遂による基礎収益力の回復」及び「事業ポートフォリオ変革」を最重点課題に掲げ、非注力・不採算事業のダイベストを着実に推進しました。その結果、事業の選択と集中が進展し、「事業ポートフォリオ変革」を大きく前進させることができました。一方で、アラミド事業及び炭素繊維事業における業績の回復が遅れたこともあり、全社の財務目標値は未達となりました。こうした前中期経営計画に対する実績も踏まえ、帝人グループが再び成長軌道へと回帰することを目指して、2026年5月に「帝人グループ 中期経営計画2026-2028」を公表しました。その中で、①顧客起点型ビジネスでの確かな利益成長、②構造改革による質の高い収益基盤の確立、③顧客起点型ビジネスを支える経営基盤の強化、の3つを対処すべき課題として掲げています。これらの課題に対し、確固たる決意のもとで着実に施策を実行し、企業価値の向上を図っています。なお、顧客起点型ビジネスへの変革を推進するために、2026年4月1日付で行った組織体制の再編に併せて開示セグメントを「アパレル＆インダストリーズ」、「ヘルスケア＆ライフソリューションズ」、「エレクトロニクス＆エナジー」、「スペシャリティマテリアルズ」へと変更いたしました。 ［帝人グループ 中期経営計画2026-2028］ ①顧客起点型ビジネスでの確かな利益成長　マテリアル事業を中心に、新興国のキャッチアップによる素材のコモディティ化が進み、設備投資先行のビジネスモデルの見直し局面を迎えています。また、社会課題は複雑化し、ステークホルダーも多様化しているため、自社素材だけで解決できる課題は限定的となり、従来型の「素材起点型ビジネス」からの変革が求められています。　そこで帝人は、顧客起点型ビジネスの深化・変革に取り組んでいます。顧客起点型ビジネスは、次の2つのコンセプトを特徴としています。ⅰ)従来の自社のモノ・コトを提供するという発想を転換して、顧客の課題を理解し、その解決に資するモノ・コトを幅広く提供していく「スリアワセ」、ⅱ)自社素材や自社生産に必ずしも拘らず、社外の素材・加工・サービスも採用する「クミアワセ」です。これにより、顧客が解決を求める課題にしっかりと応えていく事業運営を進めてまいります。　この顧客起点型ビジネスを具現化し、継続して成長してきた事業が、アパレル＆インダストリーズ（繊維・製品事業）とヘルスケア＆ライフソリューションズ（在宅医療ビジネス）であり、帝人グループの顧客起点型ビジネスが企業価値向上につながることの裏付けとなっています。　2026年から2028年までの中期経営計画期間においては、既に顧客起点型ビジネスを確立しているアパレル＆インダストリーズ（繊維・製品事業）及びヘルスケア＆ライフソリューションズ（在宅医療ビジネス）を成長・収益の柱として、規律を持ちながらも必要な投資は積極的に行っていきます。具体的には、前者は水平統合を推進することにより、業界のマーケットリーダーとして圧倒的な地位を確立することを目指します。また、後者は、通院が出来ない患者様を対象とした訪問型在宅医療市場へと事業領域を拡張することにより、在宅医療における総合プロバイダーへの進化を目指します。　一方、エレクトロニクス＆エナジー（樹脂事業及び電池・半導体ソリューション事業）については、各分野で培った多様な素材・技術を組み合わせ、顧客起点型ビジネスの深化・変革を図ります。また、スペシャリティマテリアルズ（アラミド事業、炭素繊維事業及び複合成形材料事業）については、抜本的なコスト構造改革を推進するとともに、素材起点の考え方から脱却し顧客・用途起点組織へと変革していくことを今中期経営計画の期間中に具体化していきます。　2025年度は、アパレル＆インダストリーズの中核企業である帝人フロンティア株式会社と旭化成アドバンス株式会社の経営統合を公表しました。この経営統合を通じて、事業基盤、営業ネットワーク及び顧客基盤を相互に補完し合うことで、クロスセル等による顧客への提案の幅が広がり、顧客起点型ビジネスでの確かな利益成長につながると考えています。 　［対処すべき課題］顧客起点型ビジネスでの確かな利益成長■成長・収益の柱であるアパレル＆インダストリーズ（繊維・製品事業）におけるプレーヤーが分散する市場での水平統合の推進と、ヘルスケア＆ライフソリューションズ（在宅医療ビジネス）における連携・M&Aによる基盤拡大を起点とした新たな在宅医療製品・サービスの展開■エレクトロニクス＆エナジー（樹脂事業及び電池・半導体ソリューション事業）における、各分野で培った多様な素材・技術を組み合わせた顧客起点型ビジネスへの深化・変革■スペシャリティマテリアルズ（アラミド事業、炭素繊維事業及び複合成形材料事業）における、顧客・用途起点組織への変革の具体化 ②構造改革による質の高い収益基盤の確立　スペシャリティマテリアルズのうち、低調な欧州経済の継続、北米通商政策に起因するユーロ高・ドル安等の外部環境の変化、競合の生産能力拡大による需給バランス軟化及び価格下落圧力の影響を受けたアラミド事業及び炭素繊維事業については、2025年度より抜本的なコスト構造改革を実行しています。生産体制の見直し、低収益ビジネスからの撤退と高付加価値用途への集中、及び人員を含む固定費削減を進めています。　また、ヘルスケア＆ライフソリューションズのうち、薬価改定や後発品の浸透加速の影響を受けた医薬品ビジネスについては、希少疾患・難病領域への絞り込みを加速し、ベストオーナー探索を進めています。今後、医薬品ビジネスは、在宅医療事業基盤を活用し、患者サポート及び医療者サポートを提供する顧客起点型ビジネス（在宅自己注射等を行う希少疾患・難病領域を含む）の実行・強化を目指します。こうした取り組みを通じて、ヘルスケア＆ライフソリューションズにおいては、新たな成長が見込まれる在宅医療領域へと事業の軸足を明確に移し、経営資源を集中させていきます。　以上により、アラミド事業、炭素繊維事業及び医薬品ビジネスにおける構造改革を今中期経営計画期間の早期に完遂することで、収益基盤の再生は概ね完了し、今後の回復に向けた基盤は整うものと考えています。 　［対処すべき課題］構造改革による質の高い収益基盤の確立スペシャリティマテリアルズ（アラミド事業）■コスト構造の見直しと生産体制再編により400名超の人員と約150億円のコスト削減を2025年度から実施、2027年度にフル発現■さらなる事業体質の強靭化に向けた施策の実行■防衛・海底ケーブル等の高付加価値用途への集中（炭素繊維事業）■日・米・欧における生産ラインの適正化(2026年1月に北米工場休止)■約80名の人員と約50億円のコスト削減を2025年度から実施、2028年度にフル発現■次世代航空機の中間材料開発の推進等、航空機ビジネスへの集中ヘルスケア＆ライフソリューションズ（医薬品ビジネス）■希少疾患・難病領域に特化した組織体制への再構築■在宅医療事業基盤の活用による希少疾患・難病薬の価値最大化 ③顧客起点型ビジネスを支える経営基盤の強化　顧客起点型ビジネスを推進するため、帝人グループ全体として、グローバルでの最適な機能組織の構築を進めています。今中期経営計画においては、特に、技術戦略管掌による事業間の技術横断的な連携及びシナジー創出、並びに次世代技術戦略の策定を進めるとともに、デジタル・情報システム管掌によるグローバルで最適化された統合IT基盤の構築やAI活用体制の整備を通じた生産性の向上等に取り組んでいます。　2025年度は、パーパスのさらなる浸透を図るべく、2024年度に引き続きパーパスを自分事として捉える「My Action」ワークショップを開催しました。特にパーパスの理解を深める取り組みを行った結果、従業員への事後アンケートでは高い満足度が確認されており、引き続きパーパスを軸とした経営の土台づくりを進めていきます。　ガバナンス体制については、監査等委員会設置会社への移行を完了し、執行における意思決定の迅速化、取締役会における経営重要課題に関する議論の充実、及び監督機能の強化を図りました。また、CEO直下に「サステナビリティ・コミティー」及び「リスクマネジメント・コミティー」を設置し、サステナビリティ及びリスクへの対応体制を強化しました。人的資本戦略としては、グローバルでの「適所適材」の実現に向け、経営管理職を対象としたジョブ型に対応した評価制度の導入を行うとともに、グローバルジョブグレード体系の統合に向けた取り組みも進めました。 　［対処すべき課題］顧客起点型ビジネスを支える経営基盤の強化■顧客起点型ビジネスの推進に向け、事業・地域を横断したグローバルでの最適な機能組織の構築 2025年度は、中期経営計画の策定プロセスを通じて、顧客起点型ビジネスへと全社で変革していくための準備を進めてきました。また、顧客起点型ビジネスを確立しているアパレル＆インダストリーズにおいて、帝人フロンティア株式会社と旭化成アドバンス株式会社の経営統合を公表する等、成長に向けた方向性を明確に打ち出しています。一方、スペシャリティマテリアルズのアラミド事業及び炭素繊維事業においては、高収益体質への回帰を目指し、構造改革を進めています。ヘルスケア＆ライフソリューションズでは、希少疾患・難病領域を含む在宅医療事業基盤を活用した新たな体制への移行を速やかに進めてまいります。2026年度の業績予想は、事業利益300億円、税後事業利益ROIC3％、ROE12％（IFRSベース）となる見込みです。2026年度に構造改革の完遂を図り、今中期経営計画の最終年度である2028年度には、事業利益600億円、ROE8％以上（IFRSベース）の達成を目指し、各種施策を進めてまいります。帝人グループは、持続的な成長の実現と中長期的な企業価値の最大化を通じて、投資家を含むステークホルダーの期待に応えるため、早期にPBR1倍超の到達を目指してまいります。

3【事業等のリスク】(1) トータル・リスクマネジメント（TRM）の基本原則　リスクマネジメントは、コンプライアンスとともに、内部統制を支える要と位置づけ、帝人グループの経営全般をカバーする総合的な体制としてトータル・リスクマネジメント（TRM）体制を構築しています。帝人は、その株主価値を高め、さらに株主を始めとするステークホルダーが満足できる事業活動を継続する使命があり、その実現を脅かすあらゆるリスク（不確実性）に対処する必要があるとの認識のもと、グループ全体が晒されるかかるリスクを統合的かつ効率的に把握・評価・管理し、グループ経営に活かすための組織的・体系的アプローチを行うこととしています。　帝人取締役会は、帝人グループ全体のリスクマネジメントを監督し、経営戦略・経営計画策定、戦略的なアクション、個別投資プロジェクトの決定等に伴う「経営戦略リスク」と、会社に悪影響をもたらす様々な有害事象である「業務運営リスク」のアセスメントを、意思決定を行うに際しての重要な判断材料として位置づけています。また、帝人は、グループ会社とその役員に対し、上記の原則を充分理解し、会社活動を脅かすあらゆるリスクに対処するよう求めています。 上記の基本原則に則り、TRM推進のため、「経営戦略リスク」と「業務運営リスク」について、以下の体制を整備しています。［経営戦略リスク］CEOが議長を務め、業務執行に関する重要事項を審議する「グループ経営戦略会議」において、帝人グループの経営戦略上の重要な取り組み及びリスク対応の推進を行っています。当面認識している主なリスクとしては、中東情勢の不安定化によるエネルギー価格の変動や原材料調達、国際物流網への影響、中国を含む主要国間における地政学的緊張の継続・拡大、並びに主要国における通商政策・産業政策及び経済安全保障政策の不確実性等が挙げられます。また、同意なき買収や事業構造の見直しが帝人グループ全体に及ぼす影響、AIをはじめとするデジタル技術の進展等による業界構造の変化、国際秩序の流動化に伴う経済環境の変化についても、中長期的な経営戦略上のリスクとして認識しています。［業務運営リスク］サステナビリティ管掌が担当するものとし、CEOの下に設置する「リスクマネジメント・コミティー」において、業務運営リスクマネジメントに関する方針の検討、この方針に基づく取り組みの推進・進捗管理を行います。リスクマネジメント・コミティーの委員長はCEOとし、その他の委員は、サステナビリティ管掌及びCEOが指名した者とします。業務運営リスクの詳細については、下記「（2）2026年度重大リスク」をご参照ください。 　なお、以下の文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において帝人グループが判断したものです。帝人グループは、下記リスクのほか、本有価証券報告書中の他の箇所に記載されているリスクに直面しており、これらリスクの影響により、実際の業績は、将来の見通しに関する記述と異なる可能性があります。 (2) 2026年度重大リスク　リスクマネジメント・コミティーでは、発現すると経営への影響が大きい業務運営リスクに対応するため、リスク領域を9領域（広域災害、情報、地政学・経済安全保障、品質、コンプライアンス、人財、安全、環境、社会）に整理し、各領域のリスクについて、①影響度、②発生確率、③発生時期から評価を行い、重大リスクを特定しています。リスクマネジメントの実効性を高めるため、重大リスクの中でも特に重点管理が必要と判断したリスクについては、リスクマネジメント・オーナー（担当役員）を任命して、その責任と範囲を明確化した上で、リスクの管理に取り組んでいます。 リスク領域主要リスクリスク内容対応方針影響度(a)発生確率(b)発生時期リスク評価a×b重点管理広域災害大規模自然災害大規模自然災害（首都直下地震・南海トラフ地震、富士山噴火等）により、操業停止、物流寸断、人員確保の困難化、経営機能の中断等が生じ、事業継続に重大な影響が発生災害対応マニュアルの見直し、SOP整備等を通じた実務レベルでの実効性強化32短～長期6●情報情報セキュリティ取引先を含むサプライチェーン全体への高度化した攻撃拡大により、情報漏えいだけでなく、操業停止、設備トラブル、安全事故等につながるリスクの連鎖的発生により、事業継続困難グループ全体のセキュリティレベル向上に向けた取組みの継続推進、BCP訓練実施33短期9●AI・デジタルリスクAI活用の遅れや誤用（偽情報利用、機密情報入力、誤判断等）、AI規制／データ規制への対応不足により、業務プロセスや統制プロセスの設計／運用に不備が生じ、情報漏えい、品質不良、業務停止等が連鎖的に発生情報系人財の教育プログラム整備とキャリアパスの明確化、DX人財育成プログラムの継続的提供22短～中期4－地政学・経済安全保障サプライチェーン分断中東情勢の不安定化等による地政学的対立の拡大や制裁・輸出規制、物流・エネルギー制約の長期化により、特定地域／品目の調達や輸送が継続的に制約され、原材料の供給遅延／不足やコスト上昇により、生産、製品供給、事業継続にも重大な影響が発生安定調達体制の構築及び結果事象型の観点からの対策検討を通じた想定外事象に対するレジリエンス強化33短期9●技術情報流出不正アクセスや内部不正等により重要技術・機密が流出。競争優位性の毀損と共に、経済安全保障を理由とする制裁／処分に発展重要技術情報及び管理状況の棚卸を踏まえた情報整備、管理強化策検討・展開23短期6●為替激変急激な為替変動により輸出入コストや海外拠点収益が大きく変動し、事業採算・財務計画に重大な影響が生じる事業損益管理の中での対応継続22短～中期4－品質重大品質不正・偽装重大な品質不正・偽装が原因で顧客に多大な被害・損害が発生し、事業停止処分、巨額の補償負担が発生、他事業へもレピュテーション影響波及品質コンプライアンスに特化した内部監査強化23短期6● リスク領域主要リスクリスク内容対応方針影響度(a)発生確率(b)発生時期リスク評価a×b重点管理コンプライアンス重大不祥事社会的注目を集めるコンプライアンス問題が発生し、マスコミ報道過熱、レピュテーション低下により、顧客喪失、事業継続困難目の届きにくい地域・グループ会社への対応強化23短期6●人財人財流出・採用人財流出や採用難の長期化により専門技術・保全・品質管理等の重要機能の継続性が損なわれ、事業運営力が低下し、経営基盤が弱体化労働環境改善推進（ジョブ型、キャリア自律支援等の制度整備含む）、主要会社における離職率水準の定期的確認22中～長期4－安全火災・漏洩設備不良・オペレーションミスに伴い漏洩や異常が発生し、火災事故まで発展。製造工程の停止や市場からの信頼低下により事業環境が悪化。頻発する漏洩により社外・環境への影響が生じたことによる操業停止漏洩・火災など重大な防災事故の未然防止に向けた各所の対応検証・診断と防災マネジメントの見直し32短期6●環境気候変動（移行リスク）環境規制や情報開示義務、顧客からのCO2削減要請への対応遅れにより、顧客喪失、投資家離れが発生グローバルの規制動向モニタリングを継続、遅延なく対応12中～長期2－社会サプライチェーン人権規制強化への対応不備や人権侵害の発覚により、レピュテーション低下、顧客喪失、訴訟、人財流出が発生外部リスクアセスメント（サーベイ）に基づくハイリスク事業の課題対応とモニタリング21中期2－（注） 影響度、発生確率を各1～3の3段階で評価。重大リスクの内、影響度×発生確率で評価されるリスク評価6点以上を「重点管理リスク」として特定（「発生時期」は「発生確率」にも含まれる概念のため参考扱い）