マツダ（7261）の事業内容、事業の状況や経営戦略、事業等のリスクについて

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マツダ(7261)の株価チャート　マツダ(7261)の業績　沿革　役員の経歴や変遷

３ 【事業の内容】マツダグループは、マツダ、連結子会社71社及び持分法適用会社21社（2026年３月31日現在）で構成され、主として、自動車及び同部品の製造・販売、並びにこれらに関連した事業を行っております。国内では、自動車はマツダが製造し、自動車部品はマツダ及び倉敷化工㈱などが製造しております。海外においては、自動車及び同部品をマツダモトールマヌファクトゥリングデメヒコS.A. de C.V.、オートアライアンス(タイランド)Co., Ltd.などが製造しております。マツダグループにおいて製造された自動車及び同部品は、国内においては、㈱関東マツダ、東海マツダ販売㈱などの販売会社が顧客に販売するとともに、一部の大口顧客に対してはマツダが直接販売しております。海外においては、北米はマツダモーターオブアメリカ, Inc.、欧州はマツダモータース(ドイツランド)GmbH、その他の地域はマツダオーストラリアPty.Ltd.などが販売しております。　マツダグループの事業におけるマツダ及び主要な会社の位置付け及びセグメントとの関係は、概ね以下のとおりであります。なお、以下の「日本」、「北米」、「欧州」、「その他の地域」は、セグメントと同一の区分であります。

１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】(1) 会社の経営の基本方針マツダは、企業理念として、『PURPOSE』『PROMISE』『VALUES』を定めております。また、マツダは、未来に向かってステークホルダーの皆さまと共に価値創造を進めていくべく、2030年時点のマツダのありたい姿を「2030 VISION」として定めております。 企業理念PURPOSE：前向きに今日を生きる人の輪を広げるPROMISE：いきいきとする体験をお届けする人の頭、身体、心を活性化するコミュニティと共にVALUES ：ひと中心 / 飽くなき挑戦 / おもてなしの心 2030 VISION「走る歓び」で移動体験の感動を量産するクルマ好きの会社になる。１. マルチソリューションで温暖化抑制に取り組み、持続可能な地球の未来に貢献する。２. 心と身体を見守る技術で、誰もが安全・安心・自由に移動できる社会に貢献する。３. 日常に動くことへの感動や心のときめきを創造し、一人ひとりの「生きる歓び」に貢献する。 (2) 経営環境及び対処すべき課題①　2030年に向けた経営方針（2030経営方針）各国の環境規制動向、社会インフラ整備をはじめ、電源構成の変化、そして消費者の価値観の多様化など、経営を取り巻く環境の不確実性が高まっていることを受け、2030年までの視点で世界の潮流を想定した経営方針と主要な取り組みを以下のとおり定めております。 経営基本方針１. 地域特性と環境ニーズに適した電動化戦略で、地球温暖化抑制という社会的課題の解決に貢献すること２. 人を深く知り、人とクルマの関係性を解き明かす研究を進め、安全・安心なクルマ社会の実現に貢献すること３. ブランド価値経営を貫き、マツダらしい独自価値をご提供し、お客様に支持され続けること 未来を拓く主な取り組み１. カーボンニュートラルに向けた取り組みマツダが目標とする2050年のカーボンニュートラル（*1）（以下、「CN」）実現に向けては、まず自社のCO2排出について、「2035年にグローバル自社工場のCN実現」と中間目標を定め、省エネ、再エネ、CN燃料活用の３本柱で取り組みを進めてまいります。加えて、サプライチェーン（*2）への対応も必要であり、輸送会社様や購買お取引先様と共にCO2排出量を削減する活動を段階的に進めてまいります。国内においては、サプライチェーンの構造改革に取り組むほか、CN燃料の活用拡大を進めてまいります。 ２. 各フェーズにおける電動化の取り組み電動化時代への移行期間には、地域の電源事情に応じて、適材適所で内燃機関、電動化技術、代替燃料など様々な組み合わせとソリューションを提供していく「マルチソリューション」のアプローチが有効と考えており、マツダは各国の電動化政策や規制強化の動向を踏まえ、パートナー企業と共に段階的に電動化を進めてまいります。 ■ 第１フェーズ（2022–2024年）：蓄積した資産を活用したビジネス基盤強化既存の技術資産であるマルチ電動化技術をフル活用して魅力的な商品を投入し、市場の規制に対応してまいります。ラージ商品群を投入し、プラグインハイブリッド車やディーゼルのマイルドハイブリッド車など、環境と走りを両立する商品で収益力を向上させつつ、バッテリーEV専用車の技術開発を本格化させます。 (*1)地球上の炭素（カーボン）の総量に変動をきたさない、二酸化炭素（CO2）の排出と吸収がプラスマイナスゼロになるようなエネルギー利用のあり方やシステム。(*2)商品が消費者の手元に届くまでの、調達、製造、在庫管理、配送、販売、消費といった一連の流れ。 ■ 第２フェーズ（2025–2027年）：電動化へのトランジション電動化への移行期間における燃費向上によるCO2削減を目指し、新しいハイブリッドシステムを導入するなど、これまで培ってきたマルチ電動化技術をさらに磨きます。電動化が先行する中国市場においてバッテリーEVを導入するほか、グローバルにバッテリーEVの導入を開始します。また、内燃機関における再生可能燃料の利用可能性を踏まえ、熱効率の更なる改善技術の適用等により、内燃機関の性能についても極限まで進化させてまいります。 ■ 第３フェーズ（2028–2030年）：バッテリーEV本格導入バッテリーEV専用車の本格導入を進めるとともに、外部環境の変化や財務基盤強化の進捗を踏まえ、電池生産への投資なども視野に入れた本格的電動化に軸足を移してまいります。 ３. 人とITの共創による価値創造への取り組み自動車技術の改良を進め、クルマを取り巻く様々な人々や社会の声に耳を傾けつつ、人の幸せを第一に、事故のない安全・安心な社会づくりに貢献していくことは私たちの重要な責務です。安全技術開発に加え、地域や社会と連携し「死亡事故ゼロ」を目指し取り組んでまいります。安全技術開発については、独自の安全思想「MAZDA PROACTIVE SAFETY」のもと、これまで大事にしてきた「ひと」を中心としたものづくりに、デジタル技術を掛け合わせた高度運転支援技術の開発を継続し、運転者も同乗者も周囲の人も安全・安心なクルマづくりを進め、2040年を目途に自動車技術で対策が可能なものについては、自社の新車が原因となる死亡事故ゼロを目指します。 ４．原価低減とサプライチェーンの強靭化原価低減は、従来の商品原価や、製造原価だけにとどまらず、その範囲を拡大し、サプライチェーンとバリューチェーン（*3）全体を鳥瞰し、商品ラインアップの見直し等による投資効率・在庫回転率の向上を図るなどムリ・ムラ・ムダを徹底的に取り除く取り組みを通じて原価の作りこみを行うよう変えてまいります。サプライチェーンについては、材料調達からお客様へのデリバリーに至るまでの全ての工程における個々の改善にとどまらず、モノがよどみなく流れ、しかもそのスピードが最大化される「全体最適の工程」を実現するよう取り組みます。また、材料・部品調達の階層を浅くし、種類を産む場所を近場に寄せていくなどの調達構造の変革や、汎用性の高い材料や半導体の活用拡大に取り組み、地政学的リスク、地震といった大規模災害などの外部環境の変化に対する影響も最小限にとどめてまいります。 ②　企業価値向上に向けた「ライトアセット戦略」電動化を取り巻く環境は、インフレによる投資コストの増加や地域毎の電動化進度の違いなど多くの不確実性を抱えています。マツダは2030年までを「電動化の黎明期」と捉え、2030経営方針のもと、多様化するお客様ニーズや環境規制に柔軟に対応すべくマルチソリューションで電動化を進めます。その具現化に向け、2025年３月、既存資産の活用度を高めることで、スモールプレーヤーとしての企業価値を向上させる実行戦略として「ライトアセット戦略」（*4）を公表しました。その主な内容は以下のとおりです。■ ものづくり領域では、独自の開発・生産プロセス革新を展開し、開発領域においては、より複雑な開発に対し、既存リソース水準を維持しつつ、生産性を３倍に向上させて対応してまいります。■ バッテリーEVについては、協業・パートナーシップによって、従来と比較し開発にかかる投資と工数を大幅に低減させる見通しです。■ 電池投資については、当初見込みにインフレ影響を加味した投資総額から、協業を活用することにより、半減できる見込みです。■ 生産においては、既存資産を活用してバッテリーEVとエンジン車を混流生産することにより、バッテリーEV専用工場新設と比較し、初期設備投資と量産準備期間を大幅に低減できる見通しです。■ こうしたライトアセット戦略は、従来の自前主義から脱し、協調すべき領域ではパートナーの資産を積極的かつ柔軟に活用して資本効率を高める一方、マツダらしさを発揮すべき領域には自前の技術と経営資源を集中して投下することで、最小の投資で最大のマーケットカバレッジを実現する経営モデルであります。■ 上記の取り組みを通じて、低投資で高い資産効率を確保の上、競争力ある技術・商品を提供し、資本コストを上回るリターンを創出することで、持続的な成長と企業価値向上を実現してまいります（*5）。 (*3)商品の付加価値を創出するための、商品企画、デザイン、開発、生産技術、製造、販売、サービスといった一連の事業活動の流れ。(*4)ライトアセット戦略を説明したマツダ・マルチソリューション説明会2025の様子はこちらをご参照ください。https://www.mazda.com/ja/investors/policy/mid-term/(*5)企業価値向上に向けた取り組みの全体像については、マツダ統合報告書2025「CEOメッセージ」及び「CFOメッセージ」をご参照ください。 https://www.mazda.com/ja/investors/library/integrated-report/ ③　2030経営方針の進捗マツダを取り巻く経営環境は、電動化・ソフトウェア化への移行という大きな産業構造の変化に加え、地政学リスクや経済安全保障といった要因が重層的に作用し、極めて不確実性の高い状況にあります。こうした環境の中、マツダはビジネス環境に適応する経営から、外部環境変化に左右されにくい、安定的に利益を生み出せる事業構造への転換を進めております。「マルチソリューション戦略」、「ライトアセット・協業戦略」、「ブランド価値経営」の３つの対応方針のもと、将来の選択肢を持ち続けることを経営の最重要事項と位置づけ、主要な施策を着実に進捗させております。当連結会計年度が初年度となる第２フェーズでは、事業と資源の選択と集中を加速し、ブランド価値の向上を図ってまいりました。 当期の主な進捗■ 期初に想定していた米国関税による2,300億円超の影響は、北米を最重要市場とするマツダにとって極めて大きな逆風でありました。マツダは、ステークホルダーの皆さまへの影響を最小限に抑え、雇用と事業を守り抜くべく、国内生産台数70万台の維持を掲げ、全社一丸となって構造的原価低減、固定費削減、価格戦略の見直し、市場別販売構成の最適化など、自らコントロールできる領域に重点的に取り組んでまいりました。その結果、短期間で黒字へと転換し、最終的には1,549億円の関税コストを吸収して、通期営業利益516億円を確保いたしました。■ 価値創造と原価低減を両立させる「共創活動」として、新型「CX-5」の開発初期段階から日本製鉄株式会社に参画いただき、設計・生産・調達を含むサプライチェーン・バリューチェーン全体を見直し、最適な車体構造開発を短期間で実現いたしました。これにより、輸送コストやCO2排出量の削減、サプライチェーン上の在庫削減、地政学的リスクの低減、両社の間接的な生産コスト削減に貢献しております。こうした共創活動は、既にマツダ庫受け額の80％に当たる領域にまで拡大しており、平時からお取引先さまとの連携を深め、サプライチェーンの強靭化・再構築を推進しております。■ 販売面では、北米市場においては、メキシコ工場からの「CX-30」や「MAZDA3」の米国向け輸出を抑制し、アラバマ工場で生産する「CX-50」、収益力の高い日本製の「CX-5」やラージ商品の販売を着実に積み上げるとともに、カナダ・メキシコでは「CX-30」などの増販により、前年並みの水準を達成しました。また、販売網の強化にも継続して取り組んでおり、米国ではこれまでに約550店舗のうち、350店舗以上が新世代店舗へ刷新し、ブランドの世界観を体感いただける環境づくりを進めるとともに、接客トレーニングや販売店との連携強化を図り、ブランドの魅力向上に努めております。■ 日本市場では、2025年６月にビジネス基盤の強化と再成長を図る国内ビジネス構造変革の方針を公表しております。ビジネス構造改革のための３本柱を、「ブランド育成に向けた成長投資」、「優先地域の特定（都市圏戦略）」、「店舗体験の向上に向けた現場支援の徹底」とし、４つの重点施策（*6）を通じて、より多くのお客様に選ばれ続けるブランドとなることで、国内販売20万台を早期に実現できるビジネス基盤の構築を図ります。また、J.D. パワー 2025年日本自動車セールス顧客満足度調査でマスマーケット国産ブランド部門２年連続第１位を獲得しました。■ 成長の土台となる市場戦略として、米国で成果を上げてきたブランド価値経営をアジア地域へ展開し、リテールオペレーションとマーケティングを強化しております。ASEAN、欧州、豪州では、長安汽車との共同開発による電動車を順次投入し、電動化への対応と市場適応を進めてまいります。また、タイで生産予定の次期「CX-3」（小型SUV）を来年市場導入し、ボリュームゾーンの獲得を着実に進めてまいります。 (*6)４つの重点施策の概要については、こちらをご参照ください。 　 https://newsroom.mazda.com/ja/publicity/release/2025/202506/250619a.html ■ 技術面では、「マルチソリューション戦略」において、長期的な視点で段階的に電動化技術を積み上げ続けてまいります。130以上の国と地域で事業を展開してきたマツダにとって、地域毎の電動化の多様性そのものが重要な経営アセットであり、電動化、ハイブリッド、内燃機関を組み合わせ、お客様に選択肢を提供することが最も合理的かつ実践的な戦略と考えております。バッテリーEVについては、浸透スピードの変化やハイブリッドなど複数の電動化ソリューションへの顧客受容性を踏まえ、「意志あるフォロワー」として、市場の実需を見極めながら投資規模・タイミングを慎重に判断してまいります。モデルベース開発を核に要素技術をビルディングブロックとして積み上げ、柔軟に電動化を実現するとともに、生産面では、変種変量を可能とするフレキシブル生産システムにより、専用ラインへの大規模投資に依存せず電動化に対応してまいります。スモールプレーヤーでありながら大規模投資を前提とせずにマルチソリューションを成立させる点が、マツダの競争優位であります。2030年までの電動化投資総額は、2022年公表時には1.5兆円と見込み、一時はインフレの影響で２兆円規模となる可能性も想定されましたが、自社製バッテリーEVプログラムの徹底精査や電池投資を最適化するなど、限られた経営資源の中で選択と集中を徹底することで、現在では総額1.2兆円規模に最適化いたしました。■ 自社製バッテリーEVの市場導入時期について見直しを行う一方、長安汽車との共同開発により4車種の電動車をスピーディかつ高い投資効率で開発・市場投入し、2030年時点で電動車20〜25万台程度、グローバル販売の約15％をカバーできる体制を構築してまいります。同時に、ハイブリッド車種を1車種から4車種へ拡大するとともに、ラージ商品のさらなる競争力強化や電動化時代における内燃機関への投資継続など、マツダの独自ブランド価値を創出する領域には集中的に資源配分を行います。2027年には、理想の燃焼を追求した「SKYACTIV-Z」とマツダ独自のハイブリッドシステムを組み合わせて搭載した新型「CX-5」を導入する予定です。■ バッテリーEV生産に向けても着実に取り組みを進めております。パナソニック エナジー株式会社と車載用円筒形リチウムイオン電池の供給に向けた合意書を締結し、2025年９月には岩国工場の新設に関し、山口県及び岩国市と建設協定に調印し、同年11月に着工しております。岩国工場は、車載用円筒形リチウムイオン電池セルのモジュール化とパック化を行い、安全・安心で働きやすく、地域の雇用や経済発展にも貢献することを目指します。■ コスト構造改革については、第２フェーズ期間中に原価低減1,000億円、固定費削減1,000億円、合計2,000億円の構造改善を実行してまいります。モデルベース開発や開発・生産プロセスの革新、お取引先さまとの共創による構造的な原価低減を通じて、原価当たりの顧客価値を高め、営業利益率で4％相当の改善を実現することで、外部環境の変動を吸収できる収益構造へ転換してまいります。■ ブランド価値経営が求める価値創造の主役は「人」であるとの考えのもと、一人ひとりがいきいきと力を発揮できる環境を整える人的資本経営にも注力しております。2023年から取り組んでいる組織風土改革プログラム「BLUEPRINT」は、2025年５月までに全従業員の参画が完了いたしました。当期は、浸透・定着フェーズに移行し、マネジメント層を中心として意識と行動変容を促進するフォローセッションや代表取締役社長と従業員が直接対話する「BLUEPRINT社長セッション」を開始しております。また、2025年９月には全社横断での生成AI活用専任組織を立ち上げており、引き続き「BLUEPRINT」による組織風土変革とDXによる業務構造改革の両輪で、生産性倍増と価値創造を加速させてまいります。 マツダは、資本効率を高めながら独自価値を磨き続けるブランド価値経営を貫き、外部環境変化に左右されにくい、不確実性の中でも利益を生み出し、継続的な成長を実現する事業構造への転換を着実に進めてまいります。 ※文中における将来に関する事項につきましては、本報告書提出時点においてマツダグループが判断した一定の前提に基づいたものであります。これらの記載は実際の結果とは異なる可能性があり、その達成を保証するものではありません。

３ 【事業等のリスク】マツダグループの経営成績及び財政状態に影響を及ぼす可能性のあるリスクには、主として以下のようなものがあります。ただし、以下に記載する事項は、予想される主なリスクを記載したものであり、ここに記載されたものがマツダグループのすべてのリスクではありません。なお、文中における将来に関する事項につきましては本報告書提出日時点においてマツダグループが判断したものであります。 市場及び事業に関するリスク(1) マツダグループの事業を取り巻く経済情勢マツダグループは、日本を始め北米、欧州、アジアを含む世界各地域で製品を販売しており、それぞれの市場における景気動向や需要変動に強い影響を受けています。従いまして、マツダグループの主要市場において、景気の減速または後退、需要構造の変化、需要減少、価格競争の激化等が進むことにより、マツダグループの経営成績と財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。 (2) 原材料、部品の調達マツダグループは、原材料及び部品の購入を複数のサプライヤーに依存しています。サプライチェーン全体を鳥瞰し、材料調達のスピードの最大化や種類を産む場所の近場化など、ムリ・ムラ・ムダを徹底的に取り除く取り組みを通じて、環境変化に対する耐性の強いサプライチェーンの構築に取り組んでおります。しかしながら、部品供給元企業が災害等により被災した場合や地政学リスクに起因する供給能力の制約、物流機能の低下、需給の逼迫や契約条件の変更または破棄等により、マツダグループの生産に必要な量を確保することが困難になり、生産・販売等の事業活動に影響を及ぼす可能性があります。また、調達した原材料や部品の品質が不十分であった場合、及び、電動化の進展により、新たに調達を行う電池などの電動車関連部品・材料についてタイムリーに適量を調達できない場合には、製品の生産状況の悪化を招く可能性があり、マツダグループの経営成績と財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。 (3) 他社との提携、合弁の成否マツダグループは、商品の開発、生産、販売に関し、技術提携や合弁等の形で、他社と共同活動を実施、もしくは検討を行っています。これにより経営資源の最適化、集中化及び相乗効果を期待しています。しかしながら、経営、財務またはその他の理由により当事者間で不一致が生じた場合、あるいは、提携や合弁の変更または解消等により、期待される結果を生まなかった場合には、マツダグループの経営成績と財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。また、意図しない提携や合弁の変更または解消が、マツダグループの経営成績と財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。 (4) 市場競争力マツダグループが製品を販売している自動車市場は、コネクティビティ技術、自動運転技術やシェアード・サービス、電動化技術に代表される新たな付加価値ビジネスの拡大、それに伴う異業種からの新規参入が相次ぐなど、産業構造が急激に変化しており、競争環境が激化・多様化しています。ブランド価値の維持発展を含む市場での競争力の維持強化はマツダグループの成長にとって非常に重要であり、急激な変化に対応すべく製品の企画・開発・製造・販売等すべての領域において競争力の強化に向けた取り組みを進めています。しかしながら、想定を超える範囲とスピードで競合環境が変化した場合、技術力や生産上の問題、電動化を含めた規制対応等により、魅力ある製品を適切な時期に投入することが出来なかった場合、また、急速に多様化が進むお客様の価値観やニーズの変化に対応した流通網、販売手法を効果的に展開できなかった場合、販売シェアの低下や製品価格の低下を含め、マツダグループの経営成績と財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。 (5) 知的財産権による保護マツダグループは、事業の優位性を確保するために他社製品と区別化できる技術とノウハウの蓄積、それらの保護並びに、第三者の知的財産権に対する侵害予防に努めています。それにもかかわらず、認識または見解相違により、第三者からその知的財産権を侵害したとして訴訟を受け、マツダグループとして製造販売中止、あるいは損害賠償などが必要となった場合には、マツダグループの経営成績と財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。また、近年のAI技術の急速な進展により、ビジネスにおけるAI活用が一層拡大しており、これに伴い、AI生成物が第三者の知的財産権を侵害するリスクが高まる可能性があります。第三者がマツダグループの知的財産権を無断使用して類似した製品を製造した場合、多額の訴訟費用のみならず製品区別化が図れないことによる販売減少により、マツダグループの経営成績と財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。 (6) 製品の品質マツダグループは、市場の要求に応えるべく品質改善に努める一方で、製品の安全性の確保にも最善の努力を注いでいます。しかしながら、電動化等に伴う新技術、機能向上、システムやソフトウエアの複雑化などに対して、予測できない原因により製品に欠陥が生じ、大規模なリコール等が発生した場合、特にサプライヤーではなくマツダグループ責任として対応する場合、多額のコストの発生、ブランドイメージの低下、市場信頼性の失墜などにより、マツダグループの経営成績と財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。 (7) 情報テクノロジーへの依存及び情報セキュリティマツダグループは、製品の開発、生産、販売など、様々なビジネス活動の遂行において、情報テクノロジーやネットワーク、システムを利用しています。マツダ製品にも、運転支援システムなど、これら技術を採用した装備が搭載されています。情報テクノロジーやネットワーク、システムには、安全な運用のため対策が施されていますが、インフラ障害、対策を上回るサイバー攻撃、コンピューターウイルスへの感染等によって、各種業務活動の停止、データの喪失、機密情報の漏洩、マツダ製品の機能低下などが発生する可能性があります。また、ランサムウェア攻撃や標的型攻撃等のサイバー攻撃は高度化・巧妙化してきており、サプライチェーンを通じたマツダグループシステム等に対する不正アクセスのリスクも増大しております。さらに、マツダグループにおいては、ビジネススピードと生産性を大幅に引き上げるべくAI等の新たな技術の活用を進めていることから、情報漏洩や意図しない情報拡散等のリスクも存在します。これらのリスクが顕在化した場合、対策費用の発生、マツダ製品の信用の失墜やブランドイメージの毀損などにより、マツダグループの経営成績と財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。 (8) コンプライアンス、レピュテーションマツダグループは、全てのビジネス領域における法令等の遵守のため、従業員への業務に関連する法令教育や、コンプライアンス意識啓発活動等を通じた、コンプライアンス違反の未然防止対策を講じています。さらに、コンプライアンスに係る案件を察知した場合には速やかに対応する体制も整備しており、マツダグループの社会的信用や評判に与える影響を防いでいます。しかしながら、将来にわたって法令違反が発生する可能性は皆無ではなく、法令違反の事実、あるいは対応の内容や迅速性等が不十分な場合には、マツダグループの社会的信用や評判に悪影響を及ぼし、マツダグループの経営成績と財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。 (9) 人権尊重　マツダグループは、「人権尊重は全ての企業活動における根幹」と考える人権尊重の基本姿勢と取り組みを内外にコミットする「マツダ人権方針」を2023年８月に策定しました。同方針に基づき、第三者機関のサポートを得ながら、優先人権課題の特定、影響評価、是正・救済措置という人権デュー・ディリジェンス及び苦情処理メカニズムの体制整備、人権教育・啓発活動、並びにサプライチェーンにおける各国法令遵守の取り組みを進めています。しかしながら、グローバルで人権リスクが高まっているなか、法規等への適正かつタイムリーな対応が出来なかった場合には、社会的信用やブランドイメージの低下により、マツダグループの事業活動や業績に重大な影響を及ぼす可能性があります。 (10) 気候変動気候変動がマツダグループの事業に及ぼすリスクについては、「第２　事業の状況　２　サステナビリティに関する考え方及び取組　(4) 気候変動への取組 - TCFD提言 への対応」をご参照ください。 (11) 人材の確保と育成マツダグループは「最大の経営資源は人である」と考えており、どこよりも「人」がイキイキしている企業を目指しています。CASEやカーボンニュートラルに代表される時代の要請に応えるため、高度専門的な領域で活躍いただける「人」の確保をより積極的に目指すだけでなく、多様な価値観を持つ従業員が最大活躍できるダイバーシティの理解・浸透、また、働き方の多様化を踏まえた育成強化や自律的に働くことができる制度・環境整備、新たな価値創造に果敢に挑戦できる文化・風土作りを推進していきます。しかしながら、採用競争の激化により計画通りの採用が行えなかった場合や、人材流動性の高まりにより離職率が増加した場合、もしくはダイバーシティの浸透や人材育成、職場風土の改善などが計画通りに進まず、マツダグループの「人」が活躍できない場合には、中長期的にマツダグループの経営や事業活動に影響を及ぼす可能性があります。 金融・経済に係るリスク(1) 為替レートの変動マツダグループは、日本から世界各地域へ製品を輸出しているほか、海外の工場で製造した製品を世界の他の市場へ輸出するなど、グローバルな事業活動を展開しています。これらの取引は様々な通貨を通じて行われているため、為替レートの変動はマツダグループの経営成績と財政状態に影響を与えます。加えて、海外の現地通貨建の資産・負債等を円換算しているため、為替レート変動により、為替換算調整勘定を通じて自己資本に悪影響を及ぼす可能性があります。また、為替レート変動リスクを最小限にするために為替予約を行っていますが、為替レートの変動状況によっては機会損失が発生する可能性があります。 (2) 原材料価格の上昇マツダグループは、原材料及び部品の購入を複数のサプライヤーに依存しています。共創活動によるサプライチェーンの強靭化を進めておりますが、中東地域の情勢不安など地政学リスクの高まりや、半導体を含む需給の逼迫及び環境規制などの要因による原材料の価格や物流費、エネルギー価格の高騰や人件費の上昇等により、マツダグループ及びサプライヤーのコストが上昇する可能性があります。これに対して、生産性向上などの内部努力による製造コストの低減の他に、調達条件の見直し等によりコスト抑制に努めておりますが、これらの対応のみでは、コスト上昇を十分に吸収出来ない可能性があります。また、市場競争環境や顧客動向によっては、マツダグループのみでの製品価格引き上げが困難となる場合があり、上昇コストの十分な製品価格転嫁が実現できない可能性があります。これらの影響が顕在化した場合、マツダグループの経営成績と財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。 (3) 資金調達環境の変化と金利の変動等マツダグループは、銀行からの借入に加え、株式及び社債の発行等により資金調達を行っています。しかしながら、今後、金融市場が混乱した場合、税制改正や政府系金融機関の制度変更等がなされた場合、もしくはマツダグループの信用格付けが引き下げられた場合等においては、資金調達コストの増加や必要とする金額の資金調達が困難となること等により、マツダグループの経営成績と財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。また、マツダグループの有利子負債には金利変動の影響を受けるものが含まれており、金利上昇により金融コストが上昇した場合には、マツダグループの経営成績と財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。なお、マツダグループの財務内容の悪化が一部借入金等の財務制限条項に抵触し、期限の利益を喪失することとなった場合には、マツダグループの経営成績と財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。 政治・規制・法的手続・災害等に関するリスク(1) 環境等に関する法的規制マツダグループは、事業展開する各国において、燃費及び排気ガス、車両の安全性、製造工場からの汚染物質排出レベルに関する規制などの環境規制のほか、労働規制など、様々な法的規制を受けています。とくに昨今、カーボンニュートラル化への要求が世界的に急速に高まっています。マツダグループとしても、企業としての社会的責任を果たすため、「Well-to-Wheel（燃料採掘から車両走行まで）」視点に加えて、クルマの製造、物流、廃棄、リサイクルまでカバーするライフサイクルアセスメント（LCA）視点でのCO2削減に向けて、各国の電源事情や使用環境、お客様の多様性やご要望を踏まえた、電動化のマルチソリューションにより課題解決に取り組んでおります。しかしながら、今後、欧米等における更なる政策や法的規制の強化によるコストの増加などにより、マツダグループの経営成績と財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。 (2) 国際的な事業活動に伴うリスクマツダグループは、日本を始め世界各地域で製品を販売しており、米国、欧州及び発展途上市場や新興市場を含む海外市場において事業活動を行っています。これらの海外市場での事業展開には以下のようなリスクが内在しており、当該リスクの顕在化により、マツダグループの経営成績と財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。・不利な政治、経済要因・法律または規則の変更による障害・関税などの輸出入規制、不利な税制及びその他の規制・検疫強化や船舶不足等による製品物流の逼迫・人材の採用と確保の難しさ・未整備のインフラ・ストライキ等の労働争議・テロ、戦争あるいは新型コロナウイルス感染症のような疾病その他の要因による社会的混乱や規制 (3) 自然災害や事故に関するリスクマツダグループは、製造設備等の主要施設に関して、防火、耐震対策などを実施すると共に、財務リスクを最小化すべく災害保険加入等の対策を行っています。しかしながら、南海トラフ地震などの大規模な地震、台風、豪雨、洪水等の自然災害及び火災等の事故の発生により製品供給に重大な支障を来たした場合、マツダグループの経営成績と財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。